Стимулы извне

Многие люди убедились на собственном опыте: когда они следуют своему призванию, жизнь словно по заказу предлагает им нужные возможности в самое подходящее время. То же верно и в масштабе организации. Когда компания имеет ясные представления о цели своей деятельности и существования, внешний мир начинает стучать в двери и предлагать возможности. Иногда кажется, что не только люди внутри организации ощущают, куда ей двигаться, то же чувствуют и люди извне.

Когда у компании есть ясное представление о цели своей деятельности и своего существования, внешний мир начинает стучать в двери и предлагать новые возможности.

Buurtzorg — прекрасный тому пример. Люди самых разнообразных занятий связываются с Йосом де Блоком и другими сотрудниками, чтобы совместно обсудить идеи, куда можно двинуться дальше. Де Блок и его коллеги принимают приглашения и внимательно выслушивают предложения. Если обсуждение звучит многообещающе, они ставят эксперимент, чтобы посмотреть, что из этого выйдет. Нет никаких комитетов, никаких поэтапных процессов с точками контроля (stage-gate process), никаких составлений бюджета. Все на самом деле очень просто: из обсуждения вырастает дальнейшее. То, что должно произойти, произойдет.

В Buurtzorg, например, обращаются медсестры и медбратья, а также административные медицинские работники из многих европейских и не только европейских стран. Одна из команд начала ухаживать таким образом за пациентами в Швеции в 2012 г., есть серьезный интерес к опыту компании в США, Швейцарии, Бельгии, Англии, Шотландии, Канаде, Японии, Китае и Корее, где тоже организуются такие же команды. От Buurtzorg в Нидерландах требуется не слишком много усилий: всего лишь принять участие в нескольких встречах, выслушать, ощутить и понять, выйдет ли что-то из этого начинания, и обеспечить поддержку тем, кто хочет начать работу в командах Buurtzorg за границей.

Buurtzorg организовал также подразделение под названием «Услуги по соседству» (Buurtdienst), помогающее пациентам, например, с болезнью Альцгеймера делать работу по дому. Buurtdienst имеют ту же структуру в виде небольших команд, компания выросла до 750 сотрудников за два года. В Buurtzorg обращались также специалисты по работе с молодежью. В 2012 г. появились две первые команды подразделения Buurtzorg Jong и начали работу с детьми, лишенными родительского присмотра, и малолетними преступниками. Команды состоят из социальных работников, преподавателей, медсестер и медбратьев, работающих и с детьми, и с их семьями на дому, в содружестве с полицией, школой и участковыми (семейными) врачами. Это также самоорганизующиеся команды, и они надеются точно так же преодолеть то, что преодолел Buurtzorg: фрагментацию, разрозненность усилий социальных служб, традиционно оказывающих такого рода услуги. Заодно возможно снижение высоких накладных расходов нынешних поставщиков услуг.

Сейчас исследуется возможность создания подразделения Buurtzorg T, осуществляющего на дому терапию ранних стадий психических заболеваний. Психотерапевты, обратившиеся с этим предложением, полагают: такого рода терапия поможет сократить число госпитализаций в психиатрические клиники. Buurtzorg также ведет переговоры о создании небольших сообществ живущих вместе пожилых людей в качестве альтернативы большим, безликим домам для престарелых. Ведется также разведка в области будущего обычных больниц. В погоне за экономией за счет масштаба больницы выросли в огромные бюрократические и часто совершенно бездушные учреждения. Не лучше ли рассмотреть принципиально иную возможность, например сеть небольших заведений, раскинутую через весь район или город? Во всех этих случаях Buurtzorg реагирует на стимулы извне и старается ощутить, что это должно значить для организации.

Стратегия как естественный процесс

Способ мышления о цели деятельности в Бирюзовых организациях переворачивает типичный стратегический процесс с головы на ноги. В традиционных компаниях стратегические решения принимаются наверху. Это прерогатива CEO и команды менеджмента (в больших корпорациях у них есть группа поддержки в виде департамента стратегии, директора по стратегии или внешних консультантов). Через регулярные промежутки времени стратегический процесс выдает на-гора толстую стопку указаний, определяющих новое направление. Планы, а также проекты реформ передаются сверху вниз по иерархической пирамиде, часто с намеками на то, что платформа-то наша горит, и хотим мы того или не хотим, а придется прыгать в ледяную воду, иначе…

В Бирюзовых организациях нет процесса определения стратегии. Никто наверху не определяет курс, обязательный для остальных. Ни одна из организаций, участвовавших в исследовании, не имела стратегического плана в виде документа, определявшего направление ее развития. Вместо этого сотрудники Бирюзовых компаний имели очень ясное, разумное понятие о цели деятельности организации и самое общее ощущение направления ее движения. Более детальный план не требовался. Он бы сузил всю широту открывающихся возможностей до границ какого-то заранее предписанного курса.

С эволюционной целью в качестве путеводного маяка каждый по отдельности и все вместе в организации наделены силой чувства своего призвания. Стратегия вырабатывается естественно, непрерывно, повсеместно, пока люди носятся с новыми идеями и тут же, на месте их осуществляют. Организация эволюционирует, меняет формы, расширяется или сжимается в соответствии с процессами, происходящими в коллективном разуме. Окружающая организацию действительность — вот главный арбитр, а не CEO, совет директоров или специальный комитет. То, что работает, получает импульс и энергию для развития внутри организации, остальные идеи теряются и увядают.