— Помоги мне разобраться, Джулиан. Ты хочешь сказать, что, слушая более внимательно, я смогу лучше передать свои мысли. Как такое может быть? — спро­сил я.

— Ты хочешь, чтобы тебе доверяли?

— Естественно.

— Ты хочешь, чтобы твой коллектив относился ло­яльно к тебе и к фирме?

— Конечно.

— Тогда запомни: внимательно слушая то, что го­ворят другие, ты оказываешь им знак уважения. Ты показываешь, что ценишь своих сотрудников и веришь в них. Я хочу сказать, что ты должен продемонстриро­вать им свое сопереживание. Взгляни на вещи их гла­зами. Постарайся влезть в шкуру своего собеседника. Проникни в его истинные мысли. Только так ты смо­жешь понять своих сотрудников, а они смогут почув­ствовать, что их понимают. А человек, который чув­ствует, что его понимают, будет внимательно слушать, когда настанет твой черед говорить. Не забывай, Пи­тер: самое ценное, что ты можешь подарить челове­ку, — это 100 % твоего внимания. Умение вниматель­но слушать — редкий дар.

— Мне уже ясно, что я не силен в этом искус­стве, — перебил я. — Чем больше задумываюсь об этом, тем лучше понимаю, что моя манера слушать скорее всего отталкивает от меня людей. Игнорируя их слова и мысли, я, фактически, даю им понять, что они мне безразличны, как безразлично то, о чем они гово­рят. Теперь это для меня очевидно. И, конечно же, это одна из глубинных причин низкого морального духа и недостатка доверия во взаимоотношениях в нашей ком­пании. Никогда бы не подумал, что уметь слушать — это так важно.

— Да, это так, — мягко заметил Джулиан. — Да­вай-ка проверим, насколько у тебя развиты эти способ­ности.

— А стоит ли?

— Я ведь уже говорил, Питер, переменам пред­шествует осознание. Для того чтобы совершенствовать свои навыки руководителя, ты должен точно знать, какие именно из этих навыков нуждаются в совершен­ствовании. Недостаток, о котором ты не знаешь, нельзя превратить в достоинство. Поэтому отвечай, часто ли ты перебиваешь других?

— Есть такой грех!

— Бывает ли, что ты заканчиваешь фразы за своего собеседника?

— Иногда, — соврал я.

— Готовишь ли ты про себя ответ, пока твой собе­седник говорит?

— Возможно, — сказал я уклончиво.

— Ну, теперь мы оба знаем, что тебе нужно пройти очень серьезный курс по искусству слушания. Если ты действительно хочешь усвоить Второй ритуал и завое­вать сердца людей, то перестань слушать только лишь для того, чтобы ответить. Ты должен слушать, чтобы понять.

— Да... Какой могучий способ убеждения, Джу­лиан. Но позволь спросить тебя, если эффективное слушание входит в число важнейших элементов лидер­ства, почему же столь немногие пользуются им?

— Отличный вопрос. Первая причина в том, что человеку свойственно ориентироваться на зрение. Во­семьдесят три процента сенсорных ощущений мы полу­чаем посредством зрения и поэтому часто пренебрегаем тем, что слышим. Приведу пример. Тебя пригласили на прием. Сразу же по прибытии тебя знакомят с одним из присутствующих. Вы начинаете беседу, а по про­шествии нескольких минут ты обнаруживаешь, что за­был кое-что.

— Предложить ему выпить? — шутливо спросил я.

— Нет, его имя.

— Это со мной происходит постоянно.

— И не только с тобой. Более девяноста процентов деловых людей забывают имя человека, с которым их познакомили, в течение восьми секунд. Причина тут в том, что, как только мы встретились с чем-то новым, наш мозг начинает обрабатывать визуальную и тактиль­ную информацию: выражение лица, силу рукопожатия, внешность. При этом имя ускользает от нашего внима­ния. Поэтому нам нужно уделять больше внимания тому, что мы слышим, — продолжал Джулиан. — Вторая причина, по которой большинство руководите­лей не являются образцовыми слушателями, состоит в том, что человек способен воспринимать примерно пять­сот слов в минуту. Говорим же мы значительно мед­леннее — от 100 до 125 слов в минуту. При такой недозагрузке наше сознание начинает отвлекаться.

— Интересно. Честно признаюсь, я и сам чувствую, что уношусь куда-то в своем сознании, когда мне при­ходится выслушивать других. Если я на совещании, то вместо того, чтобы слушать выступающего, я перебираю в уме всякие срочные дела, которые мне необходимо сделать. Даже беседуя с кем-либо один на один, я вдруг начинаю думать о чем-то своем. Может, посоветуешь, как мне научиться сосредоточивать внимание на том, о чем говорят другие?

— Для формирования привычки активного слуша­ния потребуется .немного времени и тренировки, но, поверь мне, это того стоит. Не так давно я где-то прочитал, что, слушая, можно даже укрепить свое здо­ровье путем снижения кровяного давления, нормали­зации сердечного ритма и обретения внутреннего спо­койствия. И при этом, говоря языком Йога Рамана, ты должен стремиться стать активным слушателем. Я понимаю, что это звучит отчасти противоречиво, но на самом деле противоречия нет.

Стань же великим слушателем, всей душой предайся пониманию других. А что до способов, могу предло­жить тебе два простых приема. Во-первых, научись задавать своим сотрудникам серьезные вопросы, кото­рые предполагают развернутые ответы. А затем внима­тельно и вдумчиво выслушивай их. Руководителю одной преуспевающей компании пришла в голову одна прос­тая, но эффективная идея, как усовершенствовать этот процесс. Он собрал сотрудников из различных подраз­делений фирмы и попросил их представить конкретные и подробные предложения о том, как улучшить работу компании. Это начинание привело к двум положитель­ным результатам. Во-первых, сотрудники почувствова­ли, что к ним прислушиваются, а это еще больше укре­пило моральную атмосферу и доверие в коллективе. Во-вторых, администрация получила бесплатные реко­мендации по усовершенствованию работы не от посто­ронних экспертов, а именно от тех людей, которые лучше всего знакомы с положением дел на фирме. За­тем руководство отобрало лучшие предложения и с по­мощью научных методов проанализировало их потенци­альную эффективность с использованием таких пара­метров, как доходы от продаж, отзывы клиентов и качественные показатели. Прислушиваясь к своим со­трудникам, фирма стала лидером в своем секторе рынка.