— Как это?

— Ну вот если ты возьмешь лягушку и окунешь ее в горячую воду, что, по-твоему, произойдет?

— Она постарается выпрыгнуть.

— Правильно. А теперь давай представим другую картину. Мы посадим лягушку в воду комнатной тем­пературы. Затем станем медленно подогревать воду. Как ты думаешь, что будет делать лягушка?

— Не хочешь же ты сказать, что она по-прежнему останется в воде?

— Именно так. То же самое происходит со многими компаниями, которые делают вид, будто не замечают перемен, поскольку эти самые перемены происходят постепенно. Дело в том, что нервная система у лягушки, как и у большинства компаний, приспособлена к тому, чтобы реагировать на резкие изменения окружающей среды и соответственно на них реагировать. Когда же происходят постепенные изменения, как, например, плавное повышение температуры воды, система адап­тации дает сбой. Кажется, что все идет замечательно, но вот в один прекрасный момент наступает «смертель­ный перегрев» — и вот вам еще одна жертва самодо­вольства.

— Замечательная метафора, Джулиан. Когда ты успел так хорошо изучить биологию?

— Когда-то я был влюблен в одну учительницу, которая и рассказала мне об этом. Тогда мне все это казалось скучным, но теперь я хорошо понимаю, что законы природы — это законы нашей жизни. И чем скорее мы постигнем их и научимся применять в повсе­дневной жизни, тем скорее сможем обратить в свою пользу перемены, которые захлестывают наше общест­во. Помни: или ты будешь идти вслед за законами природы, или обнаружишь, что законы природы идут против тебя.

— И тогда я сварюсь, как наш друг лягушонок, — добавил я.

— Точно!

— А что еще следует предпринять, чтобы спра­виться с переменами? Мне так нравится все, что я от тебя слышу, Джулиан. Во всем этом столько смысла!

— В сущности, принципы лидерства, которые я раскрыл тебе сегодня утром, — не более чем здравый смысл. Но большинство людей слишком заняты, чтобы задуматься над этим.

— Это верно!

— Еще хотел бы тебе порекомендовать: поощряй в своих сотрудниках стремление расширить рамки своей компетенции. Это продолжение того, что я уже гово­рил тебе о постоянном приобретении знаний. Но тут речь идет о большем. Собственная компетентность сотрудника означает, что он не будет ждать, пока кто-то из руководства возьмет его за руку и проведет сквозь все перемены. Вместо этого он должен сам нести ответ­ственность за себя и за возможные проблемы. Если в твоем подразделении возникли какие-то трудности, по­думай о том, как можно с ними справиться. Не жди указаний от начальства. Думай о себе как о человеке, способном самостоятельно преодолевать трудности.— А что я могу сделать как руководитель, чтобы разви­вать в людях это желание взращивать свою компетент­ность и ответственность за порученное дело?

— Секрет в том, чтобы увеличить их возможности создавать добавочную стоимость. В условиях рынка че­ловек получает вознаграждение в соответствии с тем, какую добавочную стоимость он создает. Продавец гам­бургеров вполне может быть более творческой лич­ностью, чем директор компании с миллиардной при­былью, но все равно он создает бесконечно меньшую добавочную стоимость, а в результате — получает го­раздо меньшее вознаграждение. Помогая сотрудникам совершенствовать знания и повышать собственную ком­петентность, ты поможешь им создавать большую до­бавочную стоимость. Объясни людям, что они не долж­ны оставаться сторонними наблюдателями предстоящих перемен, и помоги им пережить эти перемены. Этим ты не только завоюешь доверие своих сотрудников и ра­зовьешь их инициативу, но также поможешь им умень­шить связанный с переменами стресс.

— Каким образом?

— Чаще всего люди опасаются, что не выдержат резких перемен и, следовательно, перестанут представ­лять ценность для работодателя. Но руководители боль­шинства корпораций не видят необходимости в посто­янном повышении квалификации персонала. От пятиде­сяти до семидесяти процентов средств корпораций идет на выплату жалованья и всего лишь один процент — на повышение квалификации сотрудников. Это пороч­ная практика. Постоянно инвестируя средства в обуче­ние своих людей, направляя на курсы и семинары, зна­комя с новинками деловой литературы, ты будешь спо­собствовать развитию их способностей. И тогда они увидят, что в самом деле могут играть существенную роль в делах компании и влиять на изменения внутри ее. Ты поможешь им обратить недостатки в достоин­ства. «Достань из кошелька последние центы, вложи их п свою голову, а голова наполнит твой кошелек долла­рами и проследит за тем, чтобы он никогда не пус­тел», — сказал Бенджамин Франклин. А Эйб Лин­кольн заметил: «Умение делать что-то лучше других — вот что придает человеку уверенности в завтрашнем дне». Не бойся расходовать средства на то, чтобы по­мочь каждому человеку почувствовать себя лидером на своем рабочем месте. Пойми, что развитие способностей и умений твоих людей — это инвестиции, а не затраты.

Нe забывай, что рост твоей компании прямо пропорци­онален росту твоих сотрудников. Когда твои люди настолько повысят свои профессиональные качества, что станут незаменимыми, ты не только увеличишь произ­водительность, но также завоюешь их уважение и при­верженность.

— Верно, Джулиан. У меня работает один парень, который начинал учетчиком на складе. Это действи­тельно был добрый малый, один из немногих, с кем я общался. Однажды он признался, что очень хотел бы заняться компьютерным программированием, но ему не хватает знаний. Тогда я послал его на курсы, оплатив все расходы. Через некоторое время я уже видел, как во время перерыва он крутится вокруг программистов, помогая им. Было ясно, что парень способный, и один из менеджеров поручил ему заниматься программами.

— Ну и где он сейчас?

— Теперь он наш «программист номер один». Один из конкурентов пытался сманить его, предложив гораз­до большую зарплату, но он не согласился. Сказал, что ему нравится у нас. Как хотелось бы, чтобы все так относились к делу.

— Возможно, так и будет, если к остальным ты станешь относиться так же, как к этому юному гению. Ты позволил ему развиваться, и он отплатил тебе до­верием. Ведь люди боятся перемен еще и потому, что не слишком доверяют своим руководителям. Они не верят в то, что менеджеры и мастера действуют в их интересах. Люди не терпят тех руководителей, которые заботятся только о себе. Помоги своим людям стать компетентными, и они увидят, что ты заботишься о них. Администрация одной известной компании, интересы которой я некогда представлял, организовала для своих людей четырехдневную рабочую неделю.

— А что же они делали на пятый день?

— А пятый день предназначался для обучения со­трудников.

— Невероятно!

— Но проявляя заботу о повышении квалификации сотрудников, не следует перегибать палку.

— Что ты хочешь этим сказать?

— Часто бывает, что, руководствуясь благими на­мерениями, директора фирм приглашают лекторов, на­правляют сотрудников на курсы, закупают деловую ли­тературу и другие методические материалы, но забыва­ют об одной важной вещи.

— О какой именно?