Шрифт:
Рис. 2.6. Хабовая организация структуры залоговой службы
Переход от горизонтальной к хабовой структуре предусматривает соблюдение последовательности:
• обеспечение должной квалификации и менеджерских навыков у руководителей хабовых залоговых служб;
• утверждение критериев [87] ввода в штатное расписание хаба специалистов поддержки региональной сети;
87
Например, штатная численность в хабе увеличивается на одну единицу, если в более чем 30 % филиалов, входящих в хаб, по нормативу штатной численности необходим набор дополнительной единицы. В хаб передается функционал, не требующий физического наличия сотрудника, а в подчиненных хабу филиалах набор сотрудников не проводится.
• трансформация онлайн-системы контроля залоговой работы в региональной сети в систему пост-контроля.
Следующим эволюционным шагом оргструктуры залогового подразделения является матричная организационная структура (рис. 2.7), обеспечивающая рассредоточение операционного контроля руководителя службы и оставляющая за ним административный функционал.
Рис. 2.7. Матричная организация структуры залоговой службы
Полномочия принятия операционных решений передаются на уровень структурных менеджеров, гарантируя взрывной рост объема обрабатываемых информационных потоков. Модель работает при условии достаточных управленческих навыков и профессиональных компетенций у структурных менеджеров. Если вы вспомните раздел этой книги по организации внутренних коммуникаций, то станет понятно, зачем руководителю службы требовалось обучать сотрудников и организовывать тренинги.
Управление региональной сетью в матричной структуре не предусматривает контрольных операций, дублирующих экспертную работу, как в хабовой, так и в горизонтальной оргструктурах. Головная залоговая служба осуществляет методологическую поддержку, а контрольные функции руководителя службы и подразделения по работе с региональной сетью передаются отделу/группе пост-контроля. Oнлайн-контроль остается только на уровне хабов. Численность сотрудников контроля качества должна быть минимальной, их основная задача – методологическое сопровождение, выявление и исключение системных ошибок в технологии.
Минус матричной и горизонтальной оргсистем – в значительных расходах на содержание штата залоговой службы, оправданных только при достаточных объемах корпоративного кредитования. Минимизировать издержки на содержание залоговой службы позволяет кластерная организационная структура (рис. 2.8), ориентированная на обслуживание программ малого и среднего бизнеса. В кластерной оргструктуре специалисты филиалов и операционных офисов могут не иметь высшего образования в области оценки.
Рис. 2.8. Кластерная организация структуры залоговой службы
Их функционал – мониторинг обеспечения, сбор и подача документов в регистрационные органы. Все остальные залоговые функции выполняют сотрудники хабов.
Пики функциональной нагрузки в хабах нивелируют единый региональный центр оценки залогов и группа информационной поддержки. При превышении нормативных объемов заявок на залоговую экспертизу в любом из хабов IT-система должна автоматически начать направлять их на исполнение в центр оценки. Группа информационной поддержки снимает нагрузку с хабов по консультации залоговых и клиентских/кредитных специалистов в филиалах и опер. офисах. Контрольные и методологические функции в кластерной модели по аналогии с матричной выполняет отдел методологии и пост-контроля, структурно не входящий ни в один из хабов.
Развитие кластерной идеи минимизации расходов представлено в дивизиональной организационной структуре (рис. 2.9). В залоговой службе определяются монопродукты, «продаваемые» бизнес-блоку, и оргсистема выстраивается по принципу единых центров и минимальных затрат по выпуску монопродукта. На рис. 2.9 монопродукт – заключение по оценке обеспечения, правовым и залоговым рискам.
Рис. 2.9. Дивизиональная организация структуры залоговой службы
Залоговый функционал в операционных офисах и филиалах возлагается на специалистов кредитующих подразделений. Конфликт интересов исключается проведением оценки и экспертизы залога в удаленном едином центре (см. «Регион А»). Центр оценки залогов дистанционно обслуживает все точки присутствия банка и в целях минимизации затрат выносится в регион с минимальными издержками на персонал. Минимизирует риски система пост-контроля (см. «Регион А1»).
Резюмируя, отмечу, что наибольшую эффективность в залоговой работе показывает матричная оргструктура. При сохранении достаточной степени централизованных связей и степени контроля первичных операций с залогом (мониторинг, сбор документов, регистрационные действия) структура оптимальна по затратам ФОТ и подходит для программ кредитования корпоративного и малого и среднего бизнеса.
2.3. Регламентация и оптимизация бизнес-процессов
Секрет успеха есть у каждого менеджера, но не каждый готов им делиться. Эта книга – исключение. Знание принципов управления бизнес-процессами – важная составляющая успеха управленца. В этом разделе для вас собраны навыки применения процессного подхода, апробированные мной в залогах. Приведенные управленческие инструменты универсальны и могут использоваться в любом бизнесе. Последовательность действий процессного подхода в предлагаемом алгоритме очевидна. Но неоднократно предложение следовать такому алгоритму в практической работе находило непонимание. В такой ситуации менеджеры, не предлагающие альтернативных эффективных инструментов управления процессами, напоминали мне студента из бородатого анекдота, который на предложение подумать отвечал легендарной фразой российского бытия – «некогда думать, работать надо».