Ресурсы – самый «материально осязаемый» из трех факторов в теории РПЦ. Ресурсы – это люди и оборудование, технология и архитектура продукта, бренды и информация, наличные деньги и отношения с поставщиками, дистрибьюторы и потребители. Ресурсы – это люди или предметы: их можно принимать на работу и увольнять, продавать и покупать, они могут изнашиваться, но их можно и заново создать. Ресурсы можно увидеть или даже потрогать руками, более того – измерить, оценить их стоимость. Ресурсы отличаются исключительной гибкостью: например, их можно передавать из одной организации в другую и перевозить с места на место. Инженер, пользующийся большим авторитетом на крупном предприятии, может также стать ключевой фигурой в молодой компании. Технология, изначально предназначенная для развития телекоммуникаций, может оказаться очень полезной в здравоохранении. Деньги – также в высшей степени гибкий ресурс.

Когда руководство выбирает ресурсы для успешного развития нового бизнеса, главным становится назначение руководителя. Ошибка в этом вопросе обходится очень дорого. Мы изучили много примеров неудачного развития новых бизнесов, и в половине случаев люди, знающие ситуацию изнутри, говорили нам, что на должность руководителя нового предприятия был назначен «не тот» человек [120] . Но почему же результат выбора кандидатов на руководящие должности кажется настолько непредсказуемым?

Нам кажется, что все ошибки совершаются тогда, когда компания, выбирая кандидата на руководящую должность – исполнительного директора, главы бизнес-единицы или менеджера проекта, – ищет «парня что надо» (этот термин восходит к названию знаменитой книги Тома Вулфа [121] ). Кадровые комиссии и менеджеры по кадрам классифицируют кандидатов по атрибутам, а затем отбирают тех, кто обладает атрибутами «парня что надо». В их представлении успешный менеджер – это человек «коммуникабельный», «целеустремленный», «решительный», «умеющий работать с людьми». Они ходят видеть в резюме непрерывную череду успешных проектов: им кажется, что это гарантирует успехи и в будущем. То есть их теория кадрового отбора такова: раз есть безупречное резюме и атрибуты «парня что надо», значит, человек будет успешно руководить новым предприятием. Но в нашей книге речь пойдет о том, что теория «ребят что надо» основана на неправильной классификации [122] .

Профессор Морган Макколл предлагает альтернативную теорию. Она базируется на анализе условий и ситуаций и, по нашему мнению, гораздо лучше может помочь исполнительному директору найти нужного человека на нужную должность в нужное время [123] . Макколл утверждает, что навыки управления и интуицию – качества, необходимые для достижения успеха в новом деле, – человек приобретает на своей прежней работе. Значит, бизнес-единицу, которой он управлял, можно сравнить со школой, а проблемы, которые ему приходилось решать в процессе работы, – с предметами, входившими в «учебный план школы». Тогда оказывается, что навыки, которые человек приобрел, зависят от того, какие «предметы» он изучал в каждой «школе», – ведь «школ» может быть несколько.

Представим себе менеджера, успешно шагавшего по карьерной лестнице в некоей стабильной бизнес-единице (например, это было подразделение, производящее мощные моторы для бытовой техники) и в результате ставшего ее руководителем. Скорее всего, этот менеджер приобрел навыки, необходимые для достижения успеха именно в такой ситуации, то есть он умеет управлять программами повышения качества, руководить командой, занимающейся совершенствованием продукта, знает, как эффективно контролировать расходы. Но какой бы высокий пост этот человек сейчас ни занимал, он вряд ли знает, как руководить новым предприятием, потому что в этом деле нужны другие навыки, здесь другие проблемы, не такие, как в стабильно работающей организации.

Допустим, руководители компании, рост которой замедлился, хотят создать новый бизнес, чтобы вдохнуть в нее жизненную силу. На что им полагаться при выборе кандидата на роль начальника нового подразделения? Искать ли им талантливого менеджера из основного бизнеса компании, у которого за плечами несколько безупречно завершенных проектов? Или человека со стороны с опытом создания новой успешной компании? Наша теория «школы» подсказывает, что компания рискует, выбирая из этих двух кандидатов. «Свой» человек, безусловно, знает, как получить требуемые цифры, как вести переговоры с основными поставщиками и как повысить производительность и качество бизнес-операций. Но у себя в «школе» он не проходил такого «предмета», как создание нового бизнеса. Наоборот, человек со стороны многое знает о проблемах быстрорастущей отрасли и умеет их решать, но вряд ли у него большой опыт переговоров с руководством стабильного, эффективно работающего предприятия по поводу финансирования или утверждения бизнес-процессов нового подразделения.

Если вы хотите удостовериться, что у кандидата есть все необходимые навыки, чтобы браться за новые задачи, вы должны узнать, с какого рода проблемами он сталкивался в прошлом. На самом деле не так важно, успешно ли он решал их, гораздо важнее сам факт того, что он этим занимался и поэтому теперь у него есть опыт, соответствующие навыки и интуиция. Вероятность будущего успеха нельзя предсказать на основе прошлых успехов – они могли быть вызваны удачным стечением обстоятельств и никак не быть связанными с заслугами самого человека. Кроме того, все мы учимся на своих ошибках, а не на достижениях. Неудачи – вот главный «предмет» в «школе» нашего опыта. Пока мы хотим и можем учиться, мы будем делать ошибки и будем их исправлять, а это в конечном счете развивает у менеджера особый инстинкт, который в дальнейшем поможет ему аккуратнее ходить по «минным полям» бизнеса.

Для иллюстрации нашего рассуждения о том, как прошлый опыт менеджера учит его выполнять новые задачи, рассмотрим снова пример компании Pandesic, которую мы упоминали в четвертой главе. Это предприятие создали две компании – Intel и SAP, и оно должно было продавать предназначенный для малого бизнеса новый «подрывной» продукт – программное обеспечение для планирования ресурсов предприятия (ERP). Intel и SAP отобрали самых успешных, проверенных сотрудников из состава исполнительного руководства, чтобы они возглавили новую компанию.