Забавно, однако, что в финале этой трагедии Components Corp. получила в свое распоряжение цепочку создания стоимости, гораздо более интегрированную, чем компания TCC в начале гибельного для нее цикла. Правда, отдельные звенья этой цепочки были преобразованы таким образом, чтобы Components Corp. могла работать и в новых условиях конкуренции, когда важны скорость выхода продукта на рынок и возможность приспосабливать его технические характеристики к требованиям потребителей даже в самых небольших секторах рынка. Всякий раз, избавляясь от активов и операций и передавая их Components Corp., руководство TCC оправдывало это решение тем, что передаваемый вид деятельности «не относится к основному бизнесу». Однако руководству TCC не приходило в голову, что и для Components Corp. это был совсем не основной бизнес. От того, является ли бизнес основным или неосновным, не зависит, кто окажется возле шайбы (если вспомнить Вейна Грецки) и кто получит прибыльный потенциал.

Эта история иллюстрирует еще и образец асимметричной мотивации: поставщик компонентов интегрирует и собирает все звенья цепочки создания стоимости, от которых отказывается сборщик, потому что у него к этому есть свои стимулы. Мы не собирались приводить здесь примеры некомпетентности руководства. Нет, в каждом случае решения принимались рационально и были обусловлены желанием получать наибольшую прибыль. И именно в силу этого многие компании, занимающиеся сборкой модульных продуктов в ситуации переизбытка технических характеристик, оказываются в «штопоре»: они виток за витком увеличивают доходность активов, но выйти из гибельного «штопора» уже не могут. В то же время для других компаний этот «штопор» – еще один путь к созданию нового бизнеса помимо «подрывной» стратегии, описанной во второй главе. Компания-сборщик избавляется от своих активов, но сохраняет прибыли. Передача неосновных бизнесов поставщикам на контрактной основе может даже положительно повлиять на итоговый баланс компании. Руководству компании кажется, что все в порядке. Когда же компания-поставщик получает в свое распоряжение неосновной бизнес, от которого избавились сборщики, ее руководство тоже довольно: растут прибыли и доходы инвесторов и, в конечном счете, стоимость акций. Для многих компаний, занимающихся изготовлением компонентов и подсистем, путь вверх по цепочке создания стоимости – это прекрасная перспектива: таким образом они разрабатывают подсистемы, архитектура которых постоянно оптимизируется и определяет качество конечных модульных продуктов, производимых их партнерами.

Именно так компания Intel вышла на производство микрочипов и материнских плат, а ведь от этих компонентов технические характеристики и стоимость компьютера зависят гораздо сильнее, чем от одного микропроцессора. Компания Nypro Inc., производитель высокоточных пластиковых компонентов (об истории этой компании мы еще будем говорить в нашей книге), также избрала такую стратегию роста, став ведущим производителем корпусов и деталей для картриджей, компьютеров, приборов беспроводной связи, медицинской техники. Создавая с высокой точностью структуры необходимого качества, компания упрощает процесс сборки на последующих уровнях цепочки.

Похожим был путь и компании Bloomberg L. P. Она продвинулась вверх по цепочке создания стоимости Уолл-стрит, начав с простых данных о стоимости на акции и постепенно прибрав к рукам значительную долю бизнес-аналитики. «Подрывная» стратегия компании Bloomberg открыла множеству людей доступ к такой информации, которой прежде пользовались только самые опытные аналитики фондового рынка. Компания постепенно интегрировала неосновные бизнесы, так что теперь портфельные менеджеры могут приобретать или продавать ценные бумаги через специальные терминалы сети электронных коммуникаций Bloomberg, не нуждаясь в услугах брокеров или фондовой биржи. Даже эмитенты некоторых государственных ценных бумаг могут предлагать их потенциальным инвесторам – юридическим лицам через специальную систему Bloomberg. Компании First Data и State Street занимают ту же позицию по отношению к коммерческим банкам. Самые уважаемые организации Уолл-стрит вытесняются с рынка и, возможно, даже скоро исчезнут совсем, но они не видят и не чувствуют угрозы, потому что отказ от неосновных бизнесов и списание активов – это вынужденные меры в ситуации, когда основной бизнес становится модульным, а процессы товаризации идут полным ходом.

Понятие «основной бизнес», вернее, то, как его интерпретируют некоторые руководители, часто сбивает их с толку и не дает возможность правильно оценить складывающуюся ситуацию. Конкурентоспособность зависит от умения исполнять желания потребителей, а не от того, что вы делаете хорошо, а что – нет. Когда изменяются основания конкуренции, сохранить конкурентоспособность компании можно, только если вы готовы освоить что-то новое, не цепляясь мертвое хваткой за то, что когда-то принесло вам славу. Задача признанных компаний в такой ситуации – перестроить свой корабль прямо в море, а не разбирать его по дощечкам, когда кто-то другой строит из этих выброшенных за ненадобностью дощечек свой более быстроходный корабль.

Как же руководителю в этой ситуации обеспечить рост компании? Во многих отношениях это неизбежный процесс. С течением времени компании – сборщики модульных продуктов должны избавляться от части активов, чтобы сократить издержки и увеличить прибыли: давление финансовых рынков не оставляет руководству другого выхода. Однако, зная, что это непременно произойдет, вы можете сохранять в составе компании или даже приобретать такие подразделения, которые можно выделить в самостоятельные бизнес-единицы, чтобы новый бизнес продвигался вверх по цепочке создания стоимости. Только так вы получите в свое распоряжение области, в которые в ближайшее время вероятнее всего потекут деньги [111] .

Руководителю, который стоит перед проблемой товаризации, часто кажется, что именно марка, или бренд, надежнее всего сохранит прибыльность компании. Но ведь на бренды тоже воздействуют процессы товаризации и детоваризации. Ценность бренда наиболее очевидна, если он создается в том звене цепочки создания стоимости, где существующие продукты не удовлетворяют потребителей: покупая товар признанного бренда, потребитель уверен, что получит нужное. Умело созданная марка иногда может заставить потребителей платить довольно высокую цену за продукт. Но по тем же причинам марка теряет способность воздействовать на решения потребителей, если многие производители поставляют на рынок товары с явным переизбытком технических характеристик.

В условиях переизбытка качества возможность получать прибыли через создание марки часто появляется в тех звеньях цепочки создания стоимости, где существующие товары не удовлетворяют потребителей. Чаще всего этими точками будут подсистемы, определяющие качество конечного продукта, или каналы реализации, через которые потребители не могут быстро и удобно получить необходимый товар. Такие сдвиги в цепочке создания стоимости и определяют перспективность создания той или иной марки.

Рассмотрим пример. На заре компьютерной индустрии, покупая мейнфреймовый компьютер, руководство компании лишалось сна, ведь компьютеры были тогда слишком сложными и ненадежными. Поскольку у компании IBM был непревзойденный сервис, потребители готовы были платить за марку IBM на 30–40 % больше, чем за оборудование других фирм. Покупая компьютер IBM, корпоративный директор по информационным технологиям мог быть уверен, что его не уволят. Такие же преимущества были и у марки Hewlett-Packard.