Составьте свой план первоочередных действий. Он должен предусматривать:

1. Перечень сотрудников и ваши задачи по работе с ними.

2. Время для неформальных бесед с каждым сотрудником.

3. Неформальное выявление мотивирующих факторов, личных интересов.

4. Обсуждение долгосрочной перспективы их работы и целей, которые они перед собой ставят. Связь их целей и задач и целей бизнеса.

5. Индивидуальный план развития (ИПР) для каждого сотрудника (особенно ключевых сотрудников).

6. Возможности и права «требовать выполнения взятых обязательств».

7. После выяснения всего перечисленного постоянно спрашивайте себя: «Как я должен руководить этим человеком?»

Определите пятерых человек, укреплению отношений с которыми вы посвятите три последующие недели. Запишите их имена, а также причины, по которым вы решили улучшить эти отношения, как вы будете это делать и в какие сроки. Такая практика является еще одним аспектом процедуры постановки целей и очень эффективно работает на укрепление отношений.

Следующие шаги:

• спланируйте встречи с сотрудниками на текущую неделю (день);

• ограничьтесь четырьмя-пятью сотрудниками в день;

• определите цели и результаты беседы с каждым сотрудником;

• ваши встречи должны быть недолгими, не более 15 минут;

• встречайтесь со всеми сотрудниками не реже, чем раз в две недели;

• не забывайте спланировать неформальную часть беседы, чтобы узнать о сотруднике больше (жизненные цели, карьерные устремления, мотивирующие факторы);

• подготовьте систему ежедневного мониторинга деятельности сотрудников.

Определяя оптимальные дни и часы для коммуникаций с сотрудниками, вы можете руководствоваться особенностями организации работы, динамикой настроения – вашего и сотрудника или спецификой обсуждаемых вопросов. Составьте детальный план работы с сотрудниками (таблица 6).

Примерная схема проведения беседы. Индивидуальное общение с глазу на глаз на рабочие вопросы должно быть вами продумано заранее. Вот примерная схема его проведения:

a) определите навык, над которым следует сотруднику работать. Допустим, вы понимаете, что у этого сотрудника проблемы с планированием. Прежде чем пригласить сотрудника к себе, составьте список вопросов, с помощью которого сотрудник сможет рациональнее использовать свое время;

b) начните индивидуальную встречу на позитивной ноте. Всегда требуйте от сотрудников большего и вселяйте в них веру, что им это по плечу. Приободрите подчиненного искренними словами, подчеркнув, как и в чем улучшилась его деятельность с момента вашей последней встречи. Не скупитесь на похвалы. Поговорите о позитивных изменениях. Оцените только индивидуальный прогресс вашего собеседника, сравнивая его результат с прошлой вашей встречей;

c) продемонстрируйте понимание личной ситуации сотрудника. Поинтересуйтесь у человека, почему он работает так много, засиживаясь допоздна на работе. Обсудите его цели. Какие временные рамки он устанавливает для себя. После этого разделите цели на более мелкие – понятные и короткие этапы;

d) определите область, которую ему необходимо развивать. Расскажите сотруднику, какие области работы нуждаются в улучшении. Но сделайте это после того, как выскажете положительные ожидания о том, что он сможет справиться и с более сложными задачами. Скажите, что у вас есть некоторые идеи по поводу достижения его целей. Представьте идеи по планированию его времени;

e) не отходите от плана:

• быстро переходите к сути вопроса;

• опишите проблему, которую вы хотите исправить;

• выслушайте, что думает об этой проблеме сам сотрудник;

• постарайтесь достичь согласия, в чем заключается проблема;

• предложите свои идеи по поводу разрешения проблемы;

• попросите сотрудника резюмировать проблему и ее решение;

• запланируйте следующую встречу по этому вопросу и определите, что должен сделать он, чем можете помочь вы, если это необходимо;