Шрифт:
Когда мы предложили сформировать небольшое число целевых групп заинтересованных лиц, чтобы разъяснять посредникам, чего хочет добиться организация, выслушать их проблемы и обеспечить применение процессов, мы столкнулись с сопротивлением отдела продаж и убеждением, что это необязательно.
Но когда клиент понял необходимость таких встреч, он стал привлекать посредников в проект, и результаты оказались прекрасными.
Вывод. Как можно рассчитывать, что внешние заинтересованные стороны будут применять процессы после внедрения, если они не привлекаются к созданию этих процессов?
Взаимодействие с заинтересованными сторонами – это целиком и полностью управление взаимоотношениями, что являет собой структурированный процессный подход к необходимым взаимоотношениям в рамках проекта. В силу сложности проектов BPM такое взаимодействие должно быть более формальным процессом, чем в традиционных проектах.
Как создать такой более формальный структурированный процесс взаимодействия с заинтересованными сторонами?
Есть два типа управления взаимодействием, обычно требующихся для успеха проектов BPM. Первый называется «управление взаимодействием для успешной реализации», и использует скорее формальный способ обеспечить выполнение заинтересованными сторонами поставленных перед ними задач ради реализации проекта. Основан он на достаточно традиционных методах проектного управления, нацеленных на реализацию, и на представлении о враждебности/недоброжелательности среды окружения, т. е. считается, что большинство компаний по-прежнему работает в неблагоприятном окружении. Такой подход способствует реализации проекта, но в долгосрочном плане маловероятно, чтобы он породил какие-либо изменения в поведении, которые могли бы повлиять на аспекты управления изменениями персонала.
Второй тип управления основан на заинтересованности и методах совместного решения проблем. При таком подходе отношения строятся и поддерживаются так, что это способствует постоянству происходящих изменений в групповом и индивидуальном поведении, что более располагает к культурным изменениям.
Обе методики нужно применять для обеспечения значительных организационных изменений, которые необходимы для проектов BPM. В небольших или крупных проектах при незначительном влиянии культурных изменений главным подходом будет управление взаимодействием для успешной реализации.
Тема управления отношениями с заинтересованными сторонами (и подробное изложение теорий и этих методик) слишком широка для обсуждения в этой книге. Мы дадим лишь сжатую сводку практического управления отношениями с заинтересованными сторонами для применения этих методик в проекте BPM.
Управление отношениями для успешной реализации
Шаги методики следующие:
1. Сформировать внутреннюю группу для разработки формата, плана и осуществления управления отношениями с заинтересованными сторонами и их привлечения к участию в проекте.
2. Определить все заинтересованные стороны и их отношения с проектом.
3. Очертить роль в проекте основных заинтересованных сторон.
4. Сопоставить заинтересованные стороны, чтобы выявить их индивидуальные требования или результаты, которые им нужны от проекта.
5. Определить лучшие стратегии привлечения каждой заинтересованной стороны и управления отношениями с ней, чтобы удовлетворить их запросы и обеспечить надежность реализации проекта.
Далее каждый из этих шагов рассматривается более подробно.
Шаг 1. Формирование внутренней группы заинтересованных сторон
На этом шаге важно, чтобы менеджер проекта привлек бизнес-представителей и обеспечил их полноценное участие в формировании формата отношений с заинтересованными сторонами, а также обеспечил подробное планирование, привлечение в проект и выполнение.
Кого из бизнеса нужно привлечь? Обычно это хозяин бизнес-проекта, спонсор проекта и все прочие заинтересованные лица, которые консультировали или предложили окончательное решение.
Менеджер проекта и глава заинтересованных лиц несут ответственность за управление отношениями с заинтересованными сторонами и:
• пользуются высоким уважением руководителей во всей организации;
• пользуются доверием во всей организации;
• свободно высказывают свое мнение, даже если оно идет вопреки культуре организации;
• могут облекать плохие и хорошие новости в адекватную, но честную форму;
• считаются поборниками и главными действующими лицами изменений в организации;
• способны обеспечить выполнение заданий.
Одна из задач менеджера проекта – «продвижение» заинтересованных лиц на позиции, нужные для поддержки проекта, и управление и контроль отношений с заинтересованными сторонами. Менеджер проекта должен быть уверен в поддержке и помощи спонсора проекта, а также в возможности доверительно обсуждать вопросы отношений с заинтересованными сторонами.
Менеджер проекта должен подсказать членам группы проекта, что нужно донести до конкретных заинтересованных лиц, чтобы заручиться их поддержкой. Эти посылы должны согласованно доносить все члены группы проекта.