Шрифт:
• руководители не осознают значимости процессов для эффективности функционирования организации.
Этот шлюз часто открывается:
• давлением, оказываемым рынком, которое вынуждает организации изучить возможности сокращения затрат, сосредоточившись на процессах;
• растущей готовностью к BPM и расширением практики успешных реализаций BPM в других организациях;
• одним руководителем, успешно реализующим сценарий «пилотный проект» или проект «вне поля зрения», чего часто бывает достаточно при демонстрации выгод BPM для организации.
Шлюз 5. Техническое исследование
Если проект BPM предусматривает автоматизацию и взаимодействие с существующей инфраструктурой (оборудование, сети, существующие системы приложений), на ранней стадии проекта необходимо провести техническое исследование, чтобы убедиться, что выбранное решение BPM действительно способно стыковаться с требуемой инфраструктурой. Если это технически невозможно или требует значительных расходов, весь проект может остановиться.
Такое соображение кажется очевидным, но в неоправданно большом количестве проектов оно не предпринимается на ранней стадии.
Этот шлюз часто закрыт, потому что:
• существующая техническая инфраструктура неизвестна, плохо описана документально, непонятны интерфейсы, технологии несовместимы и т. д.
Этот шлюз часто открывается:
• техническим анализом на начальной стадии проекта;
• тщательным выбором комплекса инструментария по автоматизации BPM (и подтверждением поставщиком решения функциональности такого инструментария на опытной демонстрации в процессе выбора).
Кейс: инфраструктурный барьер
Мы руководили проектом внедрения автоматизированного BPM у клиента, где инфраструктура распадалась по мере невообразимого роста организации. Это ставило интересные проблемы в связи с действующей инфраструктурой.
Мы сказали клиенту, что проект следует временно приостановить и провести пилотное исследование взаимодействия выбранного решения BPM с существующей инфраструктурой, поскольку существовали опасения, что старые приложения могут потребовать существенных переделок, чтобы влиться в решение BPM. Клиент проигнорировал этот совет и настоял на продолжении внедрения, поскольку этого жестко требовал бизнес.
Через несколько месяцев проект пришлось остановить, поскольку интерфейс с инфраструктурой нельзя было организовать без значительных переделок. Если бы проект приостановили вовремя, доработки можно было бы вести параллельно с другими аспектами проекта BPM, избежав задержек и расходов.
Вывод. Если есть подспудные серьезные проблемы инфраструктуры, с ними нужно разобраться на ранней стадии проекта, определить и знать их воздействие, что сэкономит время и деньги.
Управление взаимоотношениями с заинтересованными сторонами
Во-первых, нужно решить, кто же они, эти самые заинтересованные стороны (лица). Заинтересованная сторона – это лицо или группа лиц, у которых есть (или они считают, что есть) интерес (положительный или негативный) в проекте. Это самые разные люди: от отдельных менеджеров, сотрудников, поставщиков решений до бизнес-подразделений, поставщиков, клиентов, каналов-дистрибьюторов, а также сообщество, окружающая среда и рынок.
Взаимодействие с ними очень важно, а мы рискнем предположить, что для проекта BPM критически важно, в силу ряда причин:
1. Без основных внутренних заинтересованных лиц у проекта не будет финансирования.
2. На этапах понимания и инноваций мы предположили, что нужно изучать процессы непрерывно, что почти наверняка означает пересечение границ подразделений и организации. Без поддержки основных заинтересованных сторон достичь этого нельзя.
3. Без поддержки основных заинтересованных сторон чрезвычайно трудно реализовать бизнес-выгоды, определенные в бизнес-обосновании.
4. В проекте BPM участвуют многие: бизнес-подразделения, члены подгрупп проекта, поставщики, клиенты и т. д., и без их поддержки и энтузиазма проект просто становится труднее.
5. Некоторые внешние заинтересованные стороны могут играть важнейшую роль, и их нужно определить.
Особо следует направить общение и информирование на различные группы.
Кейс: привлечение внешней заинтересованной стороны
Мы занимались проектом BPM, в котором бо льшая часть бизнеса расходилась по посредникам. Наша задача состояла в перестройке процессов, которые создали эти посредники.