Уитли {81} утверждал, что взаимоотношения – основа всего, что мы делаем:

Чиббер {7} писал: «Двенадцать процентов эффективного управления (эвфемизм лидерства в науке управления) – это знания, а восемьдесят восемь – правильное обращение с людьми».

Так что же больше влияет на поведение: система или отдельные люди?

Раммлер (Geary A. Rummler) {64} говорил: «Поместите хорошего работника в плохую систему, и система всегда победит». Справедливо и обратное: плохие работники плохо работают и в хорошей системе (хотя, надеемся, не настолько). Уитли же утверждал, что «…бывает по-разному. Нет необходимости выбирать людей или систему. Важны отношения, создаваемые между человеком и обстановкой» (или системой).

Очевидно, что если системы оценки эффективности и вознаграждений увязаны со стратегией, такой синхронизм дает мощный толчок стремлению к эффективности исполнения. Но хотя вознаграждения важны, они не достигнут целей. Если вы заполучили «правильных» людей, они заразят остальных «правильных» людей (цепная реакция перемен), и гордость за достижения станет мотивирующим стимулом. Приятно получать награды и признание, и это поможет устойчивости в более длительном плане.

Если вам потребовались вознаграждения и компенсации, чтобы заполучить «правильных» людей, значит, у вас много «неправильных» сотрудников. Первые никогда не удовлетворятся вторым местом, независимо от системы вознаграждений, им всегда нужно добиться чего-то выдающегося.

Так что же должны сделать лидеры в связи с внедрением BPM в своей организации?

Во-первых, лидеры должны координировать и содействовать отношениям между собой и менеджером проекта, а также заинтересованными лицами (внешними и внутренними).

Во-вторых, с чего начинать? Нам нравится пословица «дорога в тысячу ли начинается с первого шага» (Конфуций). Другие, более распространенные рекомендации:

• думайте глобально, действовать локально;

• мыслите масштабно, начинайте с малого.

Кейс: вознаграждения могут мотивировать неверно

Нам встречались примеры, когда руководитель высокого ранга в организации был мотивирован исключительно через KPI, и его премии были привязаны к ним. Это определенно означало, что нормативы, установленные высшим руководителем, достигались, даже если они не соответствовали долгосрочным интересам организации.

В одном случае заменялась громоздкая старая система (весь бизнес работал на ней). Планируемые усилия по внедрению были недооценены (ни по чьей вине; просто у организации не было подобного опыта). Была установлена дата пуска системы, но когда недооценка стала очевидной, понадобилось отсрочить запуск на три месяца.

Высший руководитель настоял на пуске системы в исходную дату, что было сделано и привело к невообразимому хаосу в работе организации.

Позже обнаружилось, что у высшего руководителя огромная составляющая премии была увязана с соблюдением исходной даты пуска системы.

Вывод. Увязка вознаграждений и эффективности/производительности хотя и важна, но должна быть адекватной.

Несомненно, внедрения BPM по всему предприятию очень редки, и, скорее всего, слишком амбициозны для большинства организаций. Выше было предложено четыре сценария: «обычная работа», «рулевой», «пилотный проект» и «вне поля зрения». Все они – методы локальных действий, в процессе которых, начиная с малого, накапливается уверенность, опыт и формируется основа самофинансирования для дальнейших внедрений.

Нельзя недооценивать воздействия обстановки «расползания» изменений внутри организации. Многие чрезвычайно успешные крупные программы начинались с малого и развивались до изменений всей организации.

В табл. 26.1 сведены уровни лидерства и шесть компонентов, чтобы показать влияние, которое каждый уровень лидерства будет (или может) оказывать внутри проекта BPM.

Таблица 26.1. Таблица составляющих и уровней лидерства

Эта часть книги предназначена главным образом для исполнительных должностных лиц организации, хотя менеджер проекта и члены групп могут найти в ней полезную и важную информацию. Она дает глубинное понимание того, каким образом установить уровень готовности организации или подразделения бизнеса к проекту BPM, и как вживить BPM в организацию, чтобы внедрить культуру непрерывного совершенствования бизнес-процессов.

Главу 27 совместно написали профессор Майкл Розманн (Michael Rosemann) и Тоня де Бруин (Tonia de Bruin) из Технологического Университета Квинсленда, а также Брэд Пауер (Brad Power), исполнительный директор Исследовательского центра управления процессами Бэбсон колледжа в Бостоне. Тоня – бывший консультант и сейчас пишет диссертацию, работая с Майклом и Брэдом по разработке модели зрелости BPM, которую можно будет использовать как глобальный стандарт.