Трудность любого структурированного подхода к бизнес-проектам, будь то проект BPM или любой другой, в том, что организации часто исповедуют философию одного подхода на все случаи жизни.

Распространено мнение, что проект BPM нужно начинать, заручившись полной и безраздельной поддержкой руководителя организации, и, несомненно, этот вариант идеален. На практике, однако, большинство руководителей фирм либо просто не знают о проекте BPM, либо не интересуются им, потому что считают его «просто очередным проектом». И даже если руководителю известно о проекте BPM, и этот проект – один из первых проектов BPM в организации, ему, возможно, понадобятся доказательства выгод, которые может принести BPM.

Но даже если руководитель организации и проявляет интерес, он часто не уделяет должного внимания, времени и ресурсов инициативе BPM. Бизнес-процессы происходят в самой организации, и их мониторинг, управление и совершенствование требуют не просто поддержки на словах. Недостаток уделяемого внимания, времени и ресурсов может оказать существенное негативное влияние на реализацию инициативы BPM.

Помимо этого, большинство подходов не учитывает различного уровня опыта и вживления BPM: от начальной ориентации BPM как важной составляющей управления, до окончательного принятия в повседневной деятельности. Очевидно, подходы будут фундаментально различаться в зависимости от опыта организации в области BPM.

В идеале у организации есть сформулированное и опубликованное стратегическое видение перспективы, целевые показатели и задачи. Организация берет на вооружение BPM, выстраивает стратегию в увязке с BPM и принимается за формирование архитектуры процессов – это столпы, на которых можно строить отдельные проекты. Кроме того, архитектура процессов увязывается со стратегией организации и архитектурой бизнеса и ИТ. Однако часто ситуация далека от идеальной.

Причина, по которой организация приходит к решению о необходимости проекта BPM, оказывает определяющее влияние на то, как будет вестись проект, и каким образом общая схема будет применяться организацией и группой проекта.

Мы считаем, что существует два основных метода запуска проектов BPM организациями. Метод оказывает существенное влияние на то, почему, где и как выбирается проект. Метод выбора определяется конкретными нуждами организации, зрелостью ведущей группы в контексте BPM, а также стилем лидерства высшего руководства, исполнительных органов и менеджеров. Два метода инициирования проектов BPM мы называем движимым стратегией и операционно-инициативным подходами.

Стратегически движимый подход складывается, если стратегия организации реализуется группой руководства, а переход от стратегии к реализации означает, что руководство пришло к выводу, что определенные проекты будут воздействовать на некоторые бизнес-процессы. Это воздействие потребует изменения или перестройки ряда бизнес-процессов, что означает запуск проектов BPM. Такая ситуация представляет собой управление бизнес-процессами организации «сверху вниз». Поэтому портфель проектов BPM будет формироваться, планироваться и пересматриваться в результате выработки стратегии, которая вытекает либо из необходимости изменения стратегии, либо из ее периодического анализа.

На рис. 12.1 показано, как это отразится на общей схеме. Последовательность действий такова, что стратегия организации предопределит необходимость проекта BPM, а также обозначит процессы, которые будут затронуты, а следовательно, и будут охвачены проектом BPM. Поскольку с большой вероятностью такая организация уже достаточно опытная в вопросах реализации BPM, у нее почти наверняка окажется архитектура процессов, с которой будет сверяться проект на всем его протяжении. На начальном этапе некоторые шаги могут выполняться не столь тщательно, чем обычно, но структура и группа проектов должны быть все же сформированы. Остальные этапы схемы также нужно будет выполнить.

Подход операционной инициативы, как и предполагает название, означает инициативу, вызванную операционными нуждами организации, бизнес-подразделения или отдела. Проекты BPM этого типа, вероятно, предопределяются проблемой бизнеса.

Операционная инициатива означает, что решение о необходимости проекта BPM принимается на более низком уровне в организации, чем стратегия. Вероятным моментом запуска будет, таким образом, стартовый этап. Небольшая группа проекта приступит к нескольким шагам данного этапа, чтобы оценить и собрать достаточно информации для точного определения стартовой позиции и глубины проекта (в главе 15 указывается, какие именно шаги необходимы, и как их следует выполнять). Отсюда следует, что этапы стратегии организации и архитектуры процессов общей схемы не реализуются в полном виде, а скорее используются лишь для получения определенной информации. Но обеспечение увязки со стратегией организации остается чрезвычайно важным фактором (рис. 12.2).

Если причина запуска проекта BPM – соблюдение требований законодательства, то проект должен рассматриваться со стратегической точки зрения. Если проект поддержан высоким руководством, то это скорее случай стратегически движимого подхода. Если же поддержки высокого руководства нет, это операционная инициатива.

Стратегия организации и архитектура процессов являются фундаментом любого проекта BPM. Чем глубже и крупнее проект, тем прочнее должен быть фундамент. Именно поэтому в проектах со стратегически движимым подходом на этапах стратегии организации и архитектуры процессов должны прилагаться более интенсивные усилия, чем в случае проекта с подходом операционной инициативы.