Шрифт:
Однако независимо от того, как принимается решение о необходимости проекта BPM, следующее решение, которое должно быть принято организацией, связано с выбором типа проекта BPM.
Четыре сценария внедрения BPM
Мы различаем четыре сценария проектов BPM. Выбор одного из них определяется многими факторами, которые рассмотрены ниже:
1. «Обычная работа». Этот сценарий выберет большинство зрелых в вопросах BPM организаций. Предприятия и бизнес-менеджеры полностью стоят на позициях организации, ориентированной на процессы, и проекты BPM – их обычная повседневная работа или проекты.
2. «Рулевой». Данный сценарий случается на следующем уровне зрелости организации в вопросах BPM. Проектом «рулит» бизнес-менеджер, полностью владеющий информацией и целиком преданный внедрению BPM в организацию или подразделение, за которое отвечает.
3. «Пилотный проект». Ситуация полностью владеющего информацией бизнес-менеджера, который еще не совсем убежден в преимуществах BPM, но готов для начала попробовать его осуществление в скромном масштабе.
4. «Вне поля зрения». Этот сценарий случается в наименее зрелых с позиции BPM организациях. Мало владеющий информацией бизнес-менеджер, пока не убежденный в преимуществах BPM и не очень интересующийся (если интересующийся вообще) вопросом BPM в организации. Сценарий может оказаться проектом под видом совершенствования процессов, а BPM может вообще не упоминаться. Интересное наблюдение, связанное с этим типом сценария, состоит в том, что в некоторых организациях может быть реализовано несколько проектов BPM, но не привлекших необходимого внимания соответствующего руководства, чтобы взяться за широкомасштабное внедрение BPM.
Как выбрать сценарий
Сценарий зависит от увлеченности и целеустремленности бизнес-менеджера. В этом смысле именно бизнес-менеджер, например генеральный директор или исполнительный руководитель, определяет стратегию бизнеса. Чем глубже он вовлечен в проект и сильнее убежден в нем, тем больше влияния может (и должен) оказать проект на организацию. Это показано на рис. 12.3, где видно, что важно сначала определить степень участия бизнес-менеджера и лишь затем целесообразно рассмотреть влияние на организацию. Как только в организации полностью внедрено BPM (т. е. она ориентирована на процессы), все инициативы BPM, и небольшие, и крупные, будут проектами по сценарию «обычная работа».
Общие характеристики сценариев BPM приведены в табл. 12.1.
Таблица 12.1. Характеристики различных сценариев проекта BPM
Когда организация выбрала сценарий реализации проекта BPM, и группа проекта четко понимает, как запустить проект BPM, она сможет приступить к использованию общей схемы.
Если это целесообразно, для каждого этапа схемы мы указываем влияние сценария на выполняемые шаги, а также насколько глубоко нужно ими пользоваться.
Пропуск этапа
Настоятельно рекомендуется учитывать все этапы схемы, однако, встречаются ситуации, когда выполнять все шаги этапа необязательно. В совсем новой организации может быть пропущен этап понимания. Однако очень редко встречаются ситуации, когда новое предприятие или направление бизнеса приходится начинать «с нуля» с точки зрения процессов. Во многих случаях организации уже выполняют предлагаемые процессы в небольшом масштабе и просто стремятся переместить эту работу в более широкую сферу. В такой ситуации важно осмыслить накопленный опыт (процессы небольшого масштаба), чтобы было удобнее формировать нужные процессы на будущее (этап инноваций).
Если организация намерена пропустить этап или шаги этапа, очень важно тщательно изучить такой ход и его последствия.
Итерационный подход
При первом рассмотрении кажется, что поэтапный подход устремлен вперед, поскольку перед началом следующего этапа завершается предыдущий. Но при более внимательном изучении этапа обнаруживаются связи как с последующим, так и с предыдущим, причем два их уровня:
1. Уровень проекта. Связи между различными этапами проекта. Некоторые этапы могут выполняться итерационно. Например, между этапами инноваций и разработки могут быть обратные и прямые связи. На этапе инноваций может быть выбрано решение BPM, которое на этапе разработки обеспечит дополнительные возможности или не обеспечит всю требуемую функциональность, что вызовет необходимость возврата на этап инноваций для изучения ситуации и выбора пути вперед.
В начале каждого этапа мы указываем входную информацию от других этапов, а в конце соответствующей главы даются основные итоги текущего этапа. Это и есть прямые и обратные связи между этапами.
2. Уровень организации. Само BPM – тоже процесс. Как будет видно в последующих главах, ни один процесс не может быть полным без достаточных петель обратной связи, обеспечивающих «обучение» организации на собственном опыте (рис. 12.4). Например, в результате осуществления проекта BPM будет получена информация, которая вызовет необходимость пересмотреть стратегию организации и архитектуры процессов. На более детальном уровне анализ после реализации проекта даст практические выводы, учтенные в проекте, которые могут встраиваться в будущие проекты BPM (например, разработка обоснования на стартовом этапе).