Данный шаг включает документирование и планирование управления выгодами, реализация которых ожидается в проекте. Мониторинг именно этих выгод будет вестись на протяжении срока существования проекта, а в конце проекта будет измерено и сообщено об их достижении. Выгоды нужно также сравнить с бизнес-обоснованием.

Поскольку процессы могут распространяться на различные функциональные области, это может сделать затруднительным измерение выгод BPM, но это не повод отказаться от проведения измерений.

Группа проекта должна также принять во внимание, что в одном проекте могут быть как поддающиеся численному измерению, так и не измеряемые численно выгоды, связанные с реализацией проекта.

Следует также иметь в виду, что само по себе улучшение продуктивности не переходит в ощутимое снижение затрат, если его нельзя выразить в сокращении персонала, уходе от дополнительных затрат или сокращении требуемых ресурсов. Ощутимой выгодой нельзя считать микроскопические и малозаметные сокращения времени обработки, которые не аккумулируются для нескольких сотрудников и не приводят к реализуемой экономии.

Кейс: не учитывайте экономию в мелочах

Нам случалось знакомиться со многими бизнес-обоснованиями на базе мелочных сокращений штатного персонала: например, здесь сэкономили 0,2 сотрудника на одном задании, еще 0,6 сотрудника на другом задании и т. д. Руководитель организации пожелал сложить всю эту экономию вместе и сократить персонал. В лучшем случае, это чрезвычайно трудно, а на практике неосуществимо, поскольку экономия на штатном персонале может «расползаться» по нескольким должностям и функциональным обязанностям.

Вывод. Рассчитывайте только на выгоды, которые могут и будут реализовываться. Мелкие выгоды почти никогда не осуществимы на практике.

Советуясь с затронутыми бизнес-подразделениями, нужно установить целевые показатели выгод, относящихся к проекту. Это показатели должны задавать временные рамки достижения выгод, а также описания мероприятий, необходимых для достижения этих показателей. Спонсор проекта отвечает за достижение установленных показателей выгод, соблюдение сроков и выполнение мероприятий.

Комплексный план действий и журнал достижимых выгод теперь готовы, принимаются ответственными бизнес-менеджерами (владельцами выгод) и утверждаются спонсором проекта.

Как говорилось на этапе понимания, формирование метрик – важный момент при моделировании действующих процессов, и именно от этой точки отмериваются улучшения/усовершенствования. Поэтому при установлении отсчетной точки позаботьтесь, чтобы она была строгой и выдержала испытания на прочность другими людьми, а также увязывалась с бизнес-обоснованием. В идеале, все методы установления точки отсчета должны быть согласованы с институционально закрепленной основой организации, которая была принята в архитектуре процессов.

На этапе инноваций процессы перестраиваются на основе критериев, установленных на совещаниях с руководством этапа. У перестроенных процессов должны быть рассчитываемые метрики, чтобы оценить их влияние на возросшую эффективность работы.

Подтверждение выгод должно содержать пересмотр исходных отсчетных мер на предмет точности и правильности и обновление с использованием новейших ставок затрат бизнеса (например, зарплаты), особенно, если была задержка или интервал между этапами.

После этого нужно провести сравнение между новыми метриками этапа инноваций и обновленными отсчетными метриками этапа понимания. При рассмотрении различных вариантов перестройки процессов следует обратить внимание на «комплекс» вариантов (т. е. состав) и его влияние на выгоды. Необходимо предпринять усилия для максимизации выгод посредством выбора соответствующих вариантов процессов. В результате этого окончательно формируются варианты процессов, а также обновленное бизнес-обоснование.

На примере рис. 21.5 в проекте на этапе инноваций требовалось рассмотреть три сценария перестройки процессов:

1. Три месяца (что можно сделать без каких-либо изменений в ИТ – мы считаем это «быстрыми выигрышами»).

2. Восемнадцать месяцев (без автоматизации BPM; допускаются изменения существующих приложений).

3. Восемнадцать месяцев (полная автоматизация BPM, внедрение управления документами и изменения в существующие приложения).

Спонсор проекта заявила, что не уверена, что реализация полностью автоматизированного решения BPM и системы управления документами будет экономически эффективна, поэтому потребовала, чтобы перестройка процессов в проекте базировалась на двух 18-месячных вариантах (с автоматизацией и без автоматизации), чтобы выяснить наличие дополнительных выгод.