Скачок выгоды A показывает сокращение затрат, которого можно достичь в результате реализации быстрых выигрышей, что помогает их обоснованию. Скачок выгод B показывает дополнительные измеряемые выигрыши, которые дает неавтоматизированное 18-месячное решение. Скачок выгод D показывает измеряемое снижение затрат полностью автоматизированного решения.

Спонсора же проекта интересовал скачок выгод C – дополнительные выгоды, которые можно извлечь из полностью автоматизированного решения. Именно анализ этого скачка должен быть включен в бизнес-обоснование, чтобы оправдать потенциальные дополнительные затраты, связанные с решением BPM и управления документами.

(Предостережение: при обосновании полностью автоматизированное решение не должно опираться только на измеряемые выгоды; есть множество нефинансовых выгод при внедрении этого типа решения, например маневренность бизнеса, повышение удовлетворенности персонала и способность взаимодействовать с поставщиками и клиентами.)

Данное сравнение ставит перед комитетом по управлению проектом такой вопрос: отвечают ли рассчитанные выгоды ожиданиям, изложенным в бизнес-плане? Если ответ «нет», проект следует либо прекратить, либо вернуться на этап стартовой площадки, где выбираются различные комплексы процессов для работы в проекте.

Выполнив приведенный выше анализ, можно составить матрицу сдаточных сроков выгод (рис. 21.6).

Эта матрица показывает взаимосвязи между различными проектами, сдаточными стадиями проектов и конкретными выгодами. Если на протяжении проекта взаимосвязи, непосредственно увязывающие сдаточные стадии с выгодами, не видны, выгода может исчезнуть, а сам проект (или его часть) следует остановить. Все члены группы проекта и представители бизнеса должны понимать эти взаимосвязи, особенно это относится к спонсору проекта, менеджеру проекта и владельцу бизнеса.

Необходимо обеспечить выяснение проблем при изменении бизнеса, чтобы их устранение можно было отслеживать через реализацию выгод. Некоторые из проблем устанавливаются еще в плане реализации выгод, другие возникают по мере разработки более подробных планов управления изменениями персонала. Аналогично, в план реализации выгод должны включаться скрытые выигрыши, выявленные во время реализации. Также необходимо разработать сдаточные стадии и целевые показатели реализации выгод, связанные с деятельностью по управлению изменениями персонала, чтобы можно было отслеживать продвижения в реализации выгод в контексте этих действий по изменению персонала.

В начале этапа разработки после обновления плана проекта нужно заполнить матрицу реализации выгод (рис. 21.7). Эта матрица показывает взаимосвязи между сдаточными стадиями проекта и выгодами, как описано в матрице сдаточных стадий выгод. Разница заключается в том, что сдаточные стадии и выгоды увязываются по времени, а затем постоянно корректируются в связи с изменениями дат сдачи стадий (очередей) проекта. Заметьте, что между завершением сдаточной стадии проекта и реализацией выгоды может быть разрыв, как в примере с выгодой D на рис. 21.7.

В этом примере:

• сдаточные стадии A1 и A2 были сданы согласно графику, что позволило реализовать выгоду А в планируемую дату;

• сдаточная стадия A3 была просрочена, в то время как сдача стадий B1 и B3 прошла по графику, что вылилось в реализацию выгоды B позже срока и реализацию выгоды C в срок; задержка реализации выгоды В привела к затратам, связанным с задержкой;

• сдаточные стадии B2 и B4 были просрочены, что вызвало отсрочку реализации выгоды D, а это также вылилось в связанные с задержкой затраты.

Важно отслеживать задержку сроков, поскольку их невыполнение может повлиять на организацию в самых разных аспектах, в том числе:

• наименьшие потери связаны со стоимостью потерь денежных средств в результате несвоевременной реализации выигрыша до намеченного срока (расходы на проценты и движение денежных средств);

• упущенные возможности бизнеса (неспособность воспользоваться бизнес-возможностью в силу нереализации проекта или сдаточной стадии); у некоторых бизнес-шансов окошко возможностей ограничено во времени;

• дополнительные затраты по проекту, включая стоимость ресурсов на затянутый срок;

• недостигнутые нормативы организации по прибыли (выполнение может переноситься на другой финансовый год или квартал);

• недостаток человеческого ресурса для нового контракта.

Когда назревает невыполнение сдаточных сроков, понимание взаимосвязей сдаточных стадий и выгод подскажет группе проекта и бизнес-подразделению, как направить ресурсы, чтобы получить максимальную выгоду для организации. Возможно, ресурсы следует перебросить с одних задач и проектов (выгоды которых менее ценны) на задачи с более высокой отдачей в виде выгод.