Кейс: вознаграждения ведут к успеху

Организация связи несколько раз пыталась усовершенствовать процессы и связанные с ними системы, но все эти попытки не давали желаемых результатов. Анализ предпринимаемых усилий показал, что предложения и подход к их реализации были правильными. Но дальнейший анализ выявил, что руководители участвовали в инициировании проекта, но не следили за его реализацией. Работы выполнялись сотрудниками, которые оценивались и вознаграждались за свой обычный повседневный труд, и считалось, что они занимаются проектом по доброй воле. Этим объяснялось снижение поддержки усовершенствований.

Каждому бизнес-подразделению был выделен наставник по процессам, а схему премирования выстроили так, что значительная часть зависела от успеха работы в проекте, а остальное – от обычной работы. В результате, работники, занятые в проекте, не просто продолжали свое участие в нем, но и еще больше были настроены на результативность.

Вывод. Нацеливание работников с помощью осмысленной схемы вознаграждений дает результаты.

Осуществление корпоративного руководства стало важнейшим требованием в большинстве организаций и бизнес-сообществ. Мы бы определили руководство процессами как «управление, контроль и отчетность процессов внутри организации». Требование корпоративного руководства побуждает организации учитывать интересы всех заинтересованных сторон: работников, финансирующих структур, акционеров, государственных органов, клиентов-потребителей, поставщиков и широкого сообщества.

Руководство как понятие не ново – оно на слуху в организациях уже много лет. Но происходит радикальный переход от добровольного принятия кодексов поведения организациями или отраслью к более строгому и требовательному законодательству (например, закону Сарбанеса-Оксли 2002 года). Это переход ускоряется недавним крахом нескольких крупнейших организаций, показывающим, что саморегулирование достаточно затруднительно. Более того, все больше организаций принимает методики правильного руководства, хотя от них этого и не требуется, или соблюдает добровольные стандарты, например стандарты EFQM (Европейский фонд управления качеством) и МОС.

Как воздействует необходимость руководства на управление бизнес-процессами? Есть два уровня воздействия: на сами процессы и на управление ими.

Воздействие на процессы связано с увеличением регламентирующих и нормативных правил, применяемых к процессам. С этим лучше всего справиться, включив схему руководства в архитектуру процессов (которая является основой для разработки новых процессов, пересмотра и оценки существующих). Архитектура процессов должна обеспечить:

• прозрачность процессов;

• подотчетность каждого шага процесса и ответственность за весь сквозной процесс;

• выдачу необходимой отчетности процессов.

Воздействие на управление бизнес-процессами связано с тем, что требование руководства процессами заставляет организации принимать все необходимые меры, чтобы обеспечить контроль и управление процессами и их надлежащее администрирование, что может включать:

• строгое следование процессам;

• выявление всех исключений и нежелательных результатов на выходе с принятием необходимых мер менеджером процессов;

• регистрацию и запись трассировки всей отчетности и действий, предпринятых менеджерами процессов;

• выявление и принятие адекватных мер в случае несоответствия требованиям нормативных актов, рисков и слабых мест процессов.

Осуществляя проект BPM, менеджер проекта должен обеспечить учет требований, предъявляемых к руководству процессами, на каждом этапе общей схемы, делая руководство процессами частью общего подхода организации к BPM.

С точки зрения руководства процессами заслуживают внимания следующие соображения {3}:

1. Постоянные измерения. Предусматривают полный цикл: от определения ожидаемых результатов в начале проекта, измерения продвижений в их достижении до оценки степени осуществления результатов. Необходимо также учесть извлеченные уроки и применять их в будущих проектах. Помните, что измерения имеют смысл, только если руководители применяют извлеченные из них выводы и обеспечивают правильное распределение функций и обязанностей с учетом этих уроков.

2. Разделение лидерства. Многие менеджеры стремятся полностью взять под контроль все аспекты процесса, но попадают в одну и ту же ловушку: чем больше им хочется контролировать, тем больше времени это отнимает и тем менее эффективно, так что они сами создают себе проблемы. Поэтому менеджеры могут реально управлять процессами, только когда все понимают, чего от них хотят, и за что они подотчетны.

3. Хороша практически любая схема руководства. Самое главное – выбрать методику руководства и осуществлять ее. Не очень важен выбор новейшей или самой полной методики. Решающим фактором является адекватность модели руководства для организации, соответствие ее целям и неуклонное применение.