В результате система планирования была разбита на два блока: планирование бизнеса и загрузки мощностей и планирование заказов. Планирование заказов – это запасы, управляемые поставщиком (vendor-managed inventory, VMI). Данный подход предполагает, что компания A ежедневно проверяет запасы и заказы потребителей и принимает решение о пополнении соответствующих позиций. Такова практика работы с ДЦ внутри страны. В дальнейшем планируется распространить систему VMI на зарубежные ДЦ.

Новый процесс планирования заказов выглядит следующим образом:

• Ежедневно определяются потребности пополнения.

• Составляется перечень производственных заказов, который учитывает потребности пополнения и заказы ДЦ.

• Перечень производственных заказов трансформируется в карточки канбан.

• С помощью канбан и ящика хейдзунка составляется план работы на день.

• При такой системе источником данных становятся не прогнозы, а реальные заказы, что обеспечивает вытягивания. График сборки на день определяется ящиком хейдзунка. Каждый день в ящик хейдзунка передаются карточки канбан. Правила выравнивания таковы:

• Рабочее время тратится на выполнение заказов, поступивших в виде канбан.

• Если объем этих заказов не обеспечивает загрузку мощностей (производство и логистика), изготавливается продукция по заказам зарубежных ДЦ.

• Если и этого объема недостаточно, изготавливаются высоколиквидные изделия для супермаркетов в пределах максимально допустимого уровня запасов.

• Если и этого объема недостаточно, процесс останавливается (рабочее время сокращается).

• Если объем производства, запланированный на день, слишком велик, выполнение части заказов откладывается (по возможности с учетом крайнего срока поставки).

• Если объем производства по-прежнему слишком велик, откладывается производство высоколиквидных изделий для супермаркетов (так, чтобы их запас был не меньше установленного минимума).

• Если и этот объем слишком велик, мощности увеличиваются за счет работы в выходные дни.

Такое выравнивание обеспечивает стабильный график производства, и экстремальные ситуации, когда приходится останавливать линию или работать сверхурочно, возникают нечасто.

На предприятии были введены три вида замкнутых маршрутов: один для покупных деталей, один для сборочных узлов и один для готовой и упакованной продукции. Все они поддерживали систему вытягивания материалов с использованием канбан и дзюндзё. Процесс с использованием канбан проще – он сводится к замене пустых контейнеров в супермаркетах полными.

Каждый «водяной паук» (мидзусумаси), который занимается перемещением материалов, имеет дело с супермаркетами, где есть зона для деталей канбан (они расходуются быстро и в больших количествах) и отдельный ряд для деталей дзюндзё (где в определенном порядке стоят четыре контейнера или тележки). При каждом обходе мидзусумаси берет одну тележку (или один контейнер) и ставит его на соответствующее место в общий ряд.

Рис. 11-6 иллюстрирует видение будущего состояния, которое было внедрено за первый год проекта.

Производительность линии начала расти, и после первого месяца обучения этот рост достиг целевого показателя 27 %. Теперь в компании ежедневно проводились кайдзен– собрания рабочих и руководителей низшего звена – они проходили в информационном уголке рядом со сборочной линией. Люди начали видеть результаты своего труда: показатели производительности, эффективности, качества и соблюдения графика улучшались изо дня в день.

Проект по организации вытягивания был призван изменить подход к размещению заказов у поставщиков. Ранее одновременно с заявками-заказами на отгрузку на неделю или месяц составлялся прогноз на шесть недель. Теперь прогнозы составлялись на восемь недель с учетом ситуации за истекший период, а поставщики получили возможность самостоятельно планировать загрузку мощностей на своих предприятиях. Заявки-заказы на неделю и месяц, увязанные с MPS, были отменены. Им на смену пришли заявки-заказы на день, которые составлялись по результатам вытягивания. Запас деталей проверяли ежедневно, и, когда он опускался ниже уровня пополнения, составлялся новый заказ, обычно на то количество изделий, которое было израсходовано за день. При этом был введен пилотный замкнутый маршрут («молоковоз») для доставки деталей от поставщиков, до которых было менее шести часов езды. Большинство поставщиков уже поставляли часть своей продукции ежедневно и без труда перешли на ежедневную отгрузку материалов и комплектующих.

Продукция поставщиков из более отдаленных регионов поступала не так часто – максимальный интервал между поставками составлял неделю.

Работа по улучшению цепочки поставок пришлась на 2005 год. К концу года были проведены TFM-преобразования на сборочных линиях. В 2006 году они распространились и на линии окончательной сборки. Изменения ключевых показателей эффективности за 2004–2006 годы были таковы:

• совокупные запасы (сырье, незавершенное производство и готовая продукция) уменьшились с 50 до 30 дней;