За прошедшие четыре года мы реализовали все три стадии. Это привело к тому, что производительность труда ежегодно возрастала на 20 %. Кроме того, выпуск брака сократился более чем на 40 % в год (теперь уровень дефектности у нас составляет 1,4 единицы бракованной продукции в расчете на 100 проверенных во время внутреннего аудита изделий). Увеличение товарооборота запасов составило 367 %, а время реализации заказов на поставку продукции сократилось на 67 %.

Мы продолжаем ежегодно выполнять сто или даже больше кайдзен– действий и пытаемся вовлечь абсолютно весь персонал организации. Наши усилия на следующей стадии будут сосредоточены на развитии партнерства и работе в команде. Мы думаем, что дальнейшие успехи будут основаны на творческих достижениях наших сотрудников, занятых решением проблем. Им нужно научиться выявлять потери даже в случаях, которые кажутся приемлемыми для производства, применяющего традиционные методы оценки.

Наша фирма уже в течение почти четырех лет вовлечена в процесс непрерывного совершенствования и осуществления поставки на основе производственной системы «точно вовремя». Мы увидели, что во многих областях достигли большого прогресса. В качестве успешного примера можно привести участок производства прессованных штекерных разъемов. Мы выпускаем более 200 различных видов готовых изделий. Первоначально их изготовление происходило в рамках производственных партий, в результате чего мы получали большое количество каждого вида продукции в произвольно выбранные и нерегулярные промежутки времени. Наши первые шаги по улучшению обслуживания потребителя и сокращению уровня товарно-материальных запасов заключались в том, чтобы разрабатывать ежедневные графики производства продукции различного типа. Чтобы сделать это, мы проанализировали ежедневные уровни потребления всех 200 видов товара и утвердили план, в котором были в систематизированном виде представлены графики сборки изделий каждого наименования. Почти все 200 видов продукции тогда выпускались еженедельно, а многие из них – ежедневно. В результате мы смогли поручать рабочим производство определенных видов продукции, однако возникло множество проблем. По самым разнообразным причинам сборщики не могли выполнять свою работу по тем нормам, которые были установлены на каждый день. Такие проблемы, как поступившие от розничных продавцов некачественные комплектующие, сломанные штепсельные гнезда и неправильно обрезанные или свитые провода, приводили к тому, что сборку нельзя было осуществить должным образом, к тому же этот перечень постоянно расширялся. В процессе анализа только одной сборочной операции было обнаружено свыше 60 проблем. Прилагая усилия по их решению, мы поняли, что следует предпринимать последовательные ежедневные шаги и использовать интенсивные измерения. Только после 20 дней работы мы достигли того, чтобы наш график мог выполняться ежедневно и применительно ко всем видам производственных операций. Это была кульминация усилий многих членов команды.

Одной из конкретных операций на участке прессованных разъемов была сборка трехфазных соединений. Четверо рабочих независимо друг от друга собирают здесь разнообразную трехфазную продукцию. Когда мы стали использовать на операции по сборке ежедневные планы, члены команды в качестве их основы выбрали среднее время цикла, или свое наилучшее возможное время цикла. Мы обнаружили, что в процессе сборки каждой детали возникали различные проблемы, которые приводили к вариабельности времени. Некоторые из этих сложностей были результатом работы с инструментом, который называется «мягчитель» (squasher). Его применяют для сборки передней части патрона с задней, в результате чего и получается корпус прессованного разъема. Оказалось, что инструменты, используемые на всех четырех рабочих столах, отличались по конструкции, и это приводило к различным результатам – где-то лучшим, а где-то худшим. Мы сначала добились того, чтобы сделать мягчители идентичными, что позволило нам ежедневно воспроизводить наилучшие результаты.

Другой проблемой было наличие различных центральных линий у петель провода заземления. Это длинный, жесткий провод с витками, который был обязательным компонентом корпуса прессованного разъема. Мы обнаружили, что если эти линии не совпадают в каждом собранном компоненте, то нужно дополнительное время на сборку, чтобы подогнать провод под размер. Мы усовершенствовали устройство центрирования витков таким образом, что они стали идентичными для всех проводов.

Другая проблема была связана с качеством кабеля, поставляемого продавцами. Мы столкнулись с наличием непосредственно в упаковочных ящиках грязных кабелей и обратили внимание наших сборщиков на требование об их осмотре и очистке. Затем провели работу с розничным продавцом по улучшению качества поставляемой им продукции. В результате стали получать очищенные от грязи провода, поэтому операторам больше не приходилось тратить время на их осмотр или дополнительную обработку.

Еще одна сложность возникла в связи с различной длиной корпуса разъема или его металлической основы. Мы проанализировали наши технические условия, разработали стандарты и обучили операторов, работающих на прессе, сортировать детали по предельным калибрам, чтобы в результате поставлять рабочим, занимающимся сборкой, однородную продукцию.

Как и в предыдущем случае, отказ от необходимости тратить время на осмотр поставленных комплектующих и их сортировка перед сборкой помогли нам производить продукцию в соответствии с ежедневным графиком. Теперь, четыре года спустя, после многочисленных проектов, кайдзен-действий и краткосрочных практических семинаров по кайдзен, мы смогли увеличить объем производства на этих сборочных столах на 67 % и получили возможность ежедневно выпускать все виды продукции, не затрачивая времени на переход от детали к детали на каждом столе. Мы увеличили оборот этой производственной линии с 3 до 14 раз в год, и теперь нам редко приходится выявлять какие-либо проблемы, связанные с выпуском продукции низкого качества. [11]

Раньше в компании Wiremold производственный цикл составлял целых шесть недель. Мы производили огромное количество отдельных компонентов, поэтому перенастройка оборудования занимала очень много времени. Часто готовые партии размещались в наших обширных помещениях, где пылились горы незавершенной продукции, прежде чем поступить на сборку. Такая ситуация возникала потому, что одновременно с этой партией в те же сроки в графике не было запланировано производство других нужных деталей. Готовая продукция отправлялась на наш склад у дороги, площадь которого составляла 70 тыс. кв. футов (6,5 тыс. кв. м), чтобы дожидаться того момента, когда ее надо будет отгрузить потребителю. Мы располагали весьма незначительными наличными денежными средствами, но при этом у нас скопился такой большой запас незавершенной и готовой продукции, что пришлось приобретать дополнительные складские помещения.

С тех пор мы прошли длинный путь развития и снова превратились в динамичную, развивающуюся фирму. Только за три года объем наших продаж удвоился, а прибыль утроилась. Мы обеспечили рост нашего основного бизнеса больше чем на 50 % и дополнили этот рост, основанный на внутренних ресурсах, шестью приобретениями, пять из которых мы смогли обеспечить без привлечения заимствований, поскольку освободили много наличных средств из-за сокращения запасов.

Наш успех – не результат какой-то сложной бизнес-стратегии и не плод реализации интенсивных программ капиталовложений. Напротив, мы перевернули с ног на голову нашу компанию и наше производство: внедрили кайдзен.

Мы начали осуществлять нашу программу непрерывного совершенствования в конце 1991 года. Менее чем за три года нам удалось достичь следующих изменений:

• производительность труда ежегодно увеличивалась на 20 %;

• длительность производственного цикла сократилась с четырех-шести недель до двух дней;

• уровень дефектной продукции снизился на 42 % в 1993 году и на 50 % за первую половину 1994 года;

• запасы сократились на 80 %, что привело к уменьшению наших потребностей в складских помещениях на 50 %;

• прибыль, подлежащая распределению между нашими служащими, увеличилась более чем в три раза;

• значительно сократилось время перенастройки оборудования (в некоторых случаях от десяти часов до менее чем десяти минут);

• время на разработку новой продукции доведено от трех лет до менее чем шести месяцев;

• число розничных поставщиков сырья сократилось с более чем четырехсот до ста.

Одним из важнейших компонентов успеха был наш подход к кайдзен. Применительно к компании Wiremold мы полагаем, что кайдзен стал фундаментальной частью нашей деловой стратегии. В конце концов, наши системы поставки продукции такие, какими их воспринимает потребитель. Если мы отстанем в качестве или по времени реализации заказа, то разочаруем потребителя и не преуспеем в бизнесе, независимо от того, насколько хороша применяемая нами стратегия. С другой стороны, если наши системы лучше, чем у конкурентов, то мы сможем их опередить.

Мы фактически сделали кайдзен частью нашей деловой стратегии, чтобы непрерывно укреплять основной бизнес. Мы полагаем, что с той минуты, когда прекратим действовать подобным образом, начнем отставать.

В заключение дам три совета, которые стоит иметь в виду каждому, кто приступает к этому трудному делу.

1. Критически важная часть работы – изменение образа мышления людей. Как правило, они настроены скептически, и вы должны предпринять кардинальные и последовательные шаги, чтобы преодолеть их сопротивление. В конечном счете, вам предстоит изменить культуру самой организации. Негибкие руководители должны уйти.

2. Высшее руководство должно направлять процесс «изменений», непрерывно воздействуя на организацию не только на начальном этапе, но и в течение всего периода проведения преобразований. Недостаток внимания руководства – одна из главных причин, почему программы совершенствования перестают существовать через 12–18 месяцев после начала их реализации.

3. Это – долгосрочное обязательство. На всех уровнях организации люди должны понимать, что процесс кайдзен бесконечен. Будьте готовы к тому, что ваши сотрудники зададут вопрос: «Мы уже закончили?» Будьте также готовы ответить: «Пока еще нет», даже когда вы думаете, что на самом деле все сделано так, как надо.

Имаи: Чем вы объясняете рост объема продаж?

Бирн: За период моей работы в Wiremold мы купили 21 компанию. Примерно половина увеличения продаж – это результат поглощений, другая половина – внутренний рост.

Имаи: Применяли ли вы кайдзен в компаниях, которые покупали?

Бирн: Надо сказать, что по большей части мы покупали мелкие компании – некоторые из них были попросту производственными линиями, – и в каждой из них мы сразу внедряли кайдзен. Эта работа начиналась с первых дней. Мы хотели, чтобы люди в этих компаниях поняли: основа нашей культуры – это устранение потерь с помощью кайдзен и, нравится им это или нет, им придется заниматься этим. Такой подход был весьма эффективен. В наших отношениях не оставалось недомолвок, поэтому у наших новых партнеров не было причин волноваться.

Имаи: Какую роль во внедрении и применении кайдзен играли вы, будучи генеральным директором?

Бирн: Первые занятия по кайдзен я всегда проводил сам. Это была стандартная процедура. После того как мы покупали очередную компанию, я сразу отправлялся туда. Я знакомил наших новых партнеров с Wiremold, проводил вводное занятие по бережливому производству – оно продолжалось пару часов, – а после ланча начинал обучать людей кайдзен.

Обычно люди были ошеломлены таким началом. Если генеральный директор новой головной компании является в цех и обучает вас кайдзен, помогая изменить компоновку оборудования и улучшить условия работы, это производит неизгладимое впечатление.

Большинство компаний, поглощающих другие структуры, по полгода присматриваются к своим приобретениям, прежде чем решить, что они хотят делать. Мы подходили к делу иначе. Мы считали, что внедрение бережливого производства и кайдзен должно начинаться с первого дня. Мы уже знали, чего хотим. Это давало нам огромное преимущество и позволяло быстро вернуть вложенные средства. Зачастую наши приобретения окупались уже через три года и начинали приносить прибыль, которую мы пускали на покупку следующей компании. Это был «подарок, который не иссякает».

Имаи: Похоже, вы были хорошо подготовлены к работе, которой занимаетесь в J. W. Childs. Какие функции вы выполняете в качестве управляющего партнера?

Бирн: Я продолжаю заниматься тем, в чем хорошо разбираюсь, – производством. Когда мы подыскиваем очередную производственную компанию для покупки, я анализирую ее деятельность, посещаю ее заводы и решаю, есть ли смысл в таком приобретении и сколько мы готовы заплатить. Если мы покупаем компанию, я становлюсь председателем ее правления.

В дальнейшем я занимаюсь совершенствованием компании вместе с командой руководителей. Мы покупаем эти компании исключительно с целью продажи и поэтому изыскиваем возможности для крупных преобразований, которые можно осуществить за короткое время.

Имаи: Вы можете привести пример?

Бирн: Одна из компаний, с которыми мне пришлось работать, называлась American Safety Razor. У нее не было опыта применения кайдзен, и она никогда не интересовалась этим подходом. Чтобы заставить совет директоров взяться за внедрение кайдзен, мне пришлось пойти на жесткие меры. При этом я нашел отличного парня, который разбирался в бережливом производстве, и назначил его операционным директором.

Подталкивая правление и опираясь на поддержку нового операционного директора, за три года я добился неплохих результатов. Мы получили около 65 млн долларов, высвободив часть оборотных средств, валовая прибыль выросла на 6 %, а коэффициент выполнения клиентских заявок – с 80 до 99 %. Кроме того, теперь все заказы выполнялись в срок. Производительность труда резко увеличилась. Я не помню точных цифр, но, когда мы продали эту компанию, мы выручили в 3,5 раза больше, чем вложили в нее.

Имаи: Вы неоднократно демонстрировали, что кайдзен дает финансовые результаты. Пытался ли кто-нибудь последовать вашему примеру?

Бирн: Когда я работал в Wiremold, люди знали про нас по статьям и книгам, в том числе по вашей «Гемба кайдзен», и многие говорили: «Мы тоже хотим сделать это». И мы начали устраивать для них экскурсии по нашим заводам. Мы считали, что должны помогать им, потому что сами освоили эти инструменты и методы с помощью консультантов компании Shingijutsu, которые показывали нам, как их применяют другие.

Эти экскурсии занимали все больше времени, а нам по-прежнему нужно было управлять компанией и улучшать собственные процессы. Мы хотели помогать людям, но понимали, что ни одна компания не добьется результата без поддержки и участия генерального директора. И тогда я сказал: «Давайте установим простое правило. Вы можете прийти к нам, но при одном условии: с вами придет генеральный директор. Если вы не приведете генерального директора, Wiremold закрыта для вас». И экскурсии сразу прекратились. Я говорю правду, именно так и случилось.

Имаи: Ту же самую проблему наблюдаем и мы: высшее руководство не готово к внедрению кайдзен, даже когда преимущества хорошо известны. Почему это происходит?

Бирн: Освоить теорию бережливого производства несложно, гораздо труднее применять ее на практике. Во-первых, большинство генеральных директоров не понимают главного. Чтобы заниматься этим, нужно радикально изменить свой подход к работе. Все, кто работает под их началом, будут противиться этому.

Представьте, что вы генеральный директор. У вас в подчинении восемь руководителей, и в один прекрасный день вы заявляете: «Отныне мы не будем выпускать продукцию крупными партиями, а наладим поток единичных изделий. Мы сможем повышать производительность на 15–20 % в год, освободим полезную площадь, уменьшим запасы, сократим время выполнения заказов и увеличим свою долю рынка».

Хотя все это звучит соблазнительно, ваши подчиненные придут в ужас. Они убеждены, что не смогут качественно обслуживать потребителей, не имея запасов. Они привыкли работать так долгие годы и считают свой подход единственно возможным. Они думают, что отсутствие запасов вызовет серьезные проблемы, и примут ваши предложения в штыки. Начальник производства скажет, что это невозможно. Глава продаж и маркетинга не захочет и слушать про сокращение запасов, ведь он всегда требовал, чтобы запасов было еще больше. Руководитель финансового отдела привык к стандартным методам учета производственных затрат, и идея отказаться от крупных партий пугает его.

Даже если вы покажете им пример успешного применения новых методов, они не поверят. Представьте, что вы, генеральный директор компании, говорите производственникам: «Знаете, я только что был на фабрике Арта и видел, что переналадка таких же станков, как у нас, занимает у них одну минуту. Я хочу, чтобы вы научились делать то же самое». Они подумают, что вы спятили, и назовут десяток причин, по которым это невозможно. И хотя вы генеральный директор, вам не победить в этом споре, потому что вы имеете дело с людьми, которые выполняют эту работу уже двадцать лет и уверены, что ваши требования абсурдны. Единственный способ переубедить их – показать, как это делается. К сожалению, большинство генеральных директоров не знают, как это делается, и идут на попятную, а переналадка по-прежнему занимает два часа.

Имаи: Многие компании утверждают, что освоили бережливое производство, хотя на самом деле это не так. Так считают, к примеру, в General Motors, хотя я говорил, что они заблуждаются.

Бирн: Я думаю, что, когда General Motors и Chrysler провели реструктуризацию, речь шла в основном о финансовом оздоровлении, а не о преобразовании процессов. Они сохранили хорошие составляющие и избавились от плохих, но они не изменили подход к работе и не взялись за устранение потерь. Их ментальность и фокус внимания определяются вопросами: «Сколько стоит труд?», «Могу ли я договориться с профсоюзами о двухъярусной системе оплаты?», «Можно ли перевести производство в офшор?» и т. п.

У компании появляется новый генеральный директор, но менеджмент по большей части остался прежним. Это прежняя ментальность и прежний взгляд на вещи, поэтому я не понимаю, каким образом такая компания ни с того ни с сего начнет демонстрировать чудеса эффективности.

Пожалуй, одна из крупнейших проблем любой организации, которая берется за освоение бережливого производства, – отсутствие объективных критериев. Люди не знают, что измерять, чтобы стать лучше в будущем. Вы не можете управлять прошлым, ибо оно уже случилось. Управляйте тем, что сделает вас лучше в следующем квартале или в следующем году. Если сравнить то, что делает Toyota, с тем, что делает General Motors, различия очевидны. Toyota поглощена устранением потерь и формированием культуры кайдзен, тогда как General Motors больше интересуют финансовая инженерия и задабривание профсоюзов. Еще одна проблема – это отношение высшего руководства. Как вы думаете, в скольких кайдзен– мероприятиях участвовал генеральный директор General Motors? Чтобы компания была успешной, а ее прибыли росли, внедрение бережливого производства должно быть задачей номер один. Проигнорировав прекрасную возможность повысить рентабельность компании, высшее руководство продемонстрировало свою несостоятельность.

Имаи: Когда NUUMI, совместному предприятию Toyota и GM в Калифорнии, исполнился двадцать один год, одного из топ-менеджеров GM после торжественной церемонии пригласили в цех, но он мягко отклонил это предложение, сославшись на нехватку времени. Надо сказать, что речь шла о заводе GM, который в свое время был близок к разорению, а теперь стал одним из лучших.

Бирн: У меня есть теория. Большинство топ-менеджеров, поднимаясь по служебной лестнице, становятся все глупее. Почему? Организация – это пирамида. Работа, добавляющая ценность, делается внизу, и чем больше человек отдаляется от основания пирамиды, тем меньше он знает о происходящем, о том, чем на самом деле занимается его компания. При этом те, кто находится внизу, стараются оберегать начальство от плохих новостей, и плохие новости редко просачиваются наверх. Руководство узнает только о хорошем. И тогда генеральный директор говорит: «Так, значит, у нас все прекрасно».