Определив видение, мы сумели убедить б'oльшую часть команды двигаться в новом направлении. Ориентируясь на новое видение, мы стремились выйти на уровень мировых стандартов, придерживаясь восьми основных принципов производственной системы Bosch. При этом мы старались вовлечь в процесс всех работников предприятия.

Наша главная задача заключалась в том, чтобы все работники завода прониклись духом непрерывного совершенствования, т. е. усвоили культуру кайдзен. Разумеется, такие изменения требуют учета множества факторов, и один из самых важных – это страна, в которой вы находитесь. Если вы хотите добиться чего-то в моей стране, вы должны изо дня в день просить людей. Пару лет я работал в Германии, где не принято по несколько раз просить подчиненных выполнить ту или иную работу.

Во многих португальских компаниях существует классовая система в своем крайнем проявлении. На производстве трудятся неквалифицированные плохо обученные рабочие, а во вспомогательных подразделениях – хорошо подготовленные высокообразованные люди, которые знают три, четыре, пять языков.

С помощью кайдзен мы сформировали культуру, в которой производственные рабочие ценятся выше белых воротничков. К примеру, когда мы внедряли всеобщий уход за оборудованием (TPM), мы понимали, что оператор должен ощущать себя собственником машины.

Особенно хорошо я почувствовал это, побывав на одном из заводов в Японии. Там я увидел, как цеховой рабочий в гневе кричит на директора завода. Я спросил переводчика, в чем дело, и он объяснил мне, что этот человек недавно женился. В Японии тому, кто вступает в брак, положен пятидневный отпуск. Пока этот рабочий был в отпуске, никто не заботился о его станке. В культуре кайдзен станок принадлежит не компании или ее владельцу, он принадлежит оператору. Это очень важно.

Вернувшись в Португалию, я рассказал об этом принципе другим, и, по-видимому, это стало поворотным пунктом. Неожиданно люди начали верить в TPM, и я понял, что кайдзен требует не таких уж огромных усилий. Силы требуются лишь вначале, но после того, как дело пошло, все становится гораздо проще.

Наши показатели стали улучшаться, но это произошло не за один день. В 2003 году мы получили 275 баллов из 800, хотя надеялись на оценки повыше. В 2007 году мы получили уже 500 баллов, выйдя на уровень хорошего завода Bosch. В тот год компания Bosch устроила соревнование, и наш завод попал в пятерку лучших в мире предприятий, применяющих производственную систему Bosch. При этом встал вопрос о применении некоторых наших практик, связанных с вовлечением людей и делегированием полномочий, на других предприятиях Bosch. Неплохо для такой маленькой страны, как Португалия.

Все, о чем рассказывается выше, невозможно без лидеров. Первый совет, который я даю генеральным директорам: будьте готовы покинуть свою зону комфорта как люди и как руководители. Вы должны стремиться опробовать новое и бороться с трудностями, иначе не стоит и браться за дело.

Помните: кайдзен нельзя делегировать. Я всегда говорил это людям, когда мы внедряли что-то в масштабах компании. Кайдзен – это дело каждого, и в первую очередь дело высшего руководства. Нельзя создать отдел, который отвечает за кайдзен, поскольку духом преобразований должен проникнуться каждый.

Руководители должны подавать пример остальным. Когда мы внедряли 5S в своей компании, это касалось и офисов высшего руководства. Я приказал людям, которые занимались аудитом, не говорить руководителям, когда будет проводиться проверка. Чрезвычайно важно, чтобы люди видели, что вы придерживаетесь тех же принципов, что и они сами.

Очень важно постоянно заниматься самосовершенствованием. Мы говорили производственным рабочим: чем бы они ни занимались, любые шаги по освоению и применению кайдзен идут им во благо. Если они сменят место работы, все, чему они научились, останется при них. Кроме того, кайдзен побуждал их стремиться к знаниям и повышать квалификацию.

Кайдзен заставляет заниматься самосовершенствованием и менеджментом. Я стараюсь учиться везде, где бы ни оказался. Это непросто, но каждый раз, когда наши сотрудники отправляются за рубеж или на другое предприятие, я прошу их обратить внимание на то, что другие делают иначе, чем мы.

К примеру, недавно я побывал в компании, у которой много проблем. Там почти не занимаются кайдзен, но одну вещь там делают очень хорошо – лучше, чем мы. Они используют упаковочную систему, снабженную устройством пока-ёкэ, которое предохраняет ее от ошибок. Вернувшись, я сразу пригласил к себе директора нашего завода и велел ему отправиться в эту компанию и изучить ее опыт.

Кайдзен дает надежду сегодняшней экономике. В наши дни становится все важнее сокращать потери, выполнять работу правильно с первого раза и добиваться максимальной эффективности. Работая в условиях острой конкуренции, особенно со странами Дальнего Востока, мы должны оставаться конкурентоспособными. Если бы мы в Португалии не взяли на вооружение кайдзен, наши клиенты давно нашли бы себе поставщиков подешевле.