• Был разработан контрольный листок лидера, который мастера и бригадиры применяли в повседневной работе; он обеспечивал соблюдение стандартов и достижение ожидаемых результатов.

• Была создана «доска камисибай», которая помогала определять очередность аудитов гемба для лидеров разного уровня.

• Ящик хейдзунка (ящик выравнивания) различных видов деятельности помогал распределять задания между работниками в конкретные моменты времени.

• Персонал снабдили инструкциями по применению инструментов кайдзен, чтобы люди лучше понимали методы и средства непрерывного совершенствования.

В мае 2010 года работники ткацкого цеха потратили 15 дней на доработку и корректировку перечисленных выше инструментов и методов, чтобы адаптировать их к нуждам Tork Ledervin. Были подготовлены соответствующие инструктивные материалы, а работники прошли обучение новым методам. Широко применялся такой важный инструмент, как «урок по одному вопросу». Такие уроки на 5–10 минут посвящены какому-то одному аспекту условий или методов работы.

Когда семинары закончились, в Ledervin организовали так называемый «День К». В присутствии вице-президентов состоялась официальная «церемония поворота ключа», которая ознаменовала окончательный переход компании к кайдзен. С этого момента завод брал на себя обязательство работать в соответствии с принципами бережливого производства.

Результаты, которые начали появляться через несколько недель, показали, что фабрика не остановилась на достигнутом и эффективность эксплуатации ткацких станков продолжает расти. В численном выражении эти результаты были таковы:

• Число остановов ткацких станков снизилось на 40 %.

• Время переналадки станков уменьшилось на 60 %.

• Эффективность эксплуатации станков выросла с 60 до 86 %.

• Число дефектов уменьшилось на 25 %.

Став частью повседневной работы, инструменты и методы кайдзен повысили мотивацию людей, работающих в гемба, и их желание участвовать в происходящем. Более умелое управление повседневной работой позволило улучшить условия труда и в конечном итоге повысить качество продукции для потребителей.

«Став частью повседневной работы, кайдзен помогает четко определять зоны ответственности и более эффективно реагировать на отклонения», – говорит Иринэу Бергамо. Успех, которого добился ткацкий цех, положил начало планированию кайдзен на других участках работы.

Улучшения, которые производятся на виду у широкой публики, – задача особого рода. В то время как компании-производители могут свободно экспериментировать, опробуя различные кайдзен– решения в цехах, скрытых от посторонних глаз, процессы, которые открыты для всеобщего обозрения, требуют осмотрительности и хорошо продуманных действий.

Именно с такой задачей столкнулась компания Aeroporti di Roma (ADR), которая начала путешествие в кайдзен в 2008 году. ADR, которая управляет двумя международными аэропортами Рима – Леонардо да Винчи-Фьюмичино и Чампино, решила взять на вооружение кайдзен, чтобы с его помощью обеспечить самый высокий уровень сервиса в Европе.

Было понятно, что это непростая задача. Чтобы сформировать культуру непрерывного совершенствования, ADR были нужны глубокие организационные изменения. Новая культура требовала не только изменить поведение людей, но и пересмотреть подход к проблемам и их решению.

Первым делом в ADR решили оптимизировать досмотр пассажиров и ручной клади. На первом семинаре сотрудники компании проанализировали концепции и понятия бережливого производства применительно к своей работе. Они определили, что такое ценность, поток и м'yда и какое отношение они имеют к пассажирам, ADR и другим заинтересованным сторонам.

«Самой трудной задачей было заставить персонал службы безопасности заняться улучшением рабочих процессов, – говорит Бруно Фабиано, сэнсэй Kaizen Institute, который руководил проектом. – Для начала нужно было четко определить “ценность” с точки зрения потребителя услуг аэропорта».

Если взглянуть на вещи под таким углом, можно сказать, что досмотр призван обеспечить безопасность пассажиров с соблюдением всемирно признанных международных норм и правил. Его ценность состоит в том, чтобы дать пассажирам ощущение безопасности, не слишком докучая им во время проверок.

Были сформированы три команды кайдзен по 10–12 человек в каждой, которые представляли отдельные этапы контроля пассажиров и ручной клади: подготовка пассажиров, сканирование багажа, ворота металлодетектора, зона досмотра и таможенный контроль. Членов команд познакомили с основными понятиями кайдзен и инструментами бережливого производства.