• для успеха важно, кто является инициатором перемен;

• изменения легче происходят при модели АТ, чем при ТТ;

• успешные трансформации в поведении основаны на данных, которые можно наблюдать и измерять?

Если вы этому не верите, тогда непрерывное повышение производительности не для вас. Это не рекламный трюк, не то, что привлекает ваше внимание на короткое время и исчезает. Тот, кто хочет постоянно улучшать производительность, быть на гребне волны и оставаться там, возвыситься над толпой, выстоять в конкуренции, выйти на новый уровень в игре, должен сделать принципы кинетики поведения своими. Эти люди будут готовы работать неуклонно для достижения непрерывного повышения производительности. И они станут новыми лидерами вашей организации независимо от того, какое положение занимают.

Нет никаких практических способов измерения ценностей, кроме наблюдения за поведением. Ответ на вопрос об отношении людей к ценностям не даст точных и удовлетворительных результатов. Надо узнать точно, что они делают для управления работой. И как мы уже указывали, если вы хотите знать, что люди делают, надо так задать им вопрос, чтобы получить четкий и точный ответ, а это предполагает некоторые виды продуманно разработанных диагностических вопросников.

Одним из путей достижения этого является метод «360°», или полная обратная связь. Так, людям часто сложно быть объективными по поводу того, что они делают, процесс «360°» оказывает помощь в том, что позволяет получить объективную оценку от людей, которые наблюдают за работой в процессе ее выполнения. Если это делается эффективно, обратная связь может показать степень, в которой человек проявляет некоторые виды поведения.

Недостатком метода «360°» является его трудоемкость: много людей работают длительное время. К тому же, если наблюдающий должен сосредоточиться на конкретном поведении, он должен, по определению, ограничивать поведение небольшим количеством вопросов, иначе вопросники становятся развернутыми и польза от них будет минимальной. Использование валидной диагностической процедуры, которая дает возможность измерить широкий диапазон конкретного поведения, – это более легкий путь достижения цели.

При использовании подхода, основанного на кинетике поведения, можно оценить степень, в которой отдельные члены и группы внутри организации действительно верят в ее ценности и демонстрируют их основные свойства. Это процесс АТ. Во-первых, он определяет поведение, которое отражает основные ценности, а затем просит людей определить, что они делают в данное время, и сравнивает их поведение с тем, которое указано в заявленных ценностях. Нижеприведенный пример взят из опыта работы компании по коммуникациям, которая быстро выросла за счет слияний и приобретений. Она пришла к выводу, что ей надо установить набор основных ценностей, под которыми подписались бы все работники.

Признавая, что движущей силой разных бизнесов являются различные наборы ценностей и что эта ситуация вела к ненужным конфликтам и разногласиям, руководство компании обратилось к своим подчиненным с просьбой высказать свои предложения. Результатом этого процесса и был установленный свод основных ценностей. Они были сформулированы следующим образом:

• быть прямыми, как стрела;

• проявлять рвение в работе;

• думать не только о внутренних делах;

• гарантировать качество и заинтересованность.

Ценности получили объяснение, были разработаны и опубликованы в буклете, который распространили среди всего персонала. За этим последовала серия презентаций, выступлений, собраний и практических занятий, в которых излагались разработанные ценности и проходили дискуссии. Однако, как сказал Лу Герстнер, уже цитированный нами ранее: «Нельзя просто произнести пару речей или написать новое кредо для компании и объявить, что принята новая культура». Руководство высшего уровня признало, что презентации и собрания окажут влияние, что они по меньшей мере получат резонанс определенного количества работников и групп, которые были готовы к принятию ценностей, но они также признали и то, что большое количество людей не согласятся полностью или частично принять их.

Компания признала, что, если спросить людей прямо об их отношении к ценностям, вряд ли найдется кто-то, кто бы сказал, что они не должны быть прямыми (быть открытыми и честными с коллегами и клиентами), проявлять рвение в работе (проявлять преданность целям компании и создавать климат энтузиазма, вдохновения и желания преуспеть), пытаться думать не только о внутренних делах (бросать вызов установленным методам работы, испытывать процессы и системы на их способность создавать дополнительные ценности) и гарантировать качество и заинтересованность (постоянно гарантировать качество продукции в первую очередь). Вместо этого они спросили людей об их поведении, что они конкретно делали, чтобы справиться с работой.

Питер Друкер считает, что в любой инициативе, касающейся изменения, 10–15 % людей в организации будут оказывать поддержку с самого начала, 10–15 % будут решительно возражать, а остальные будут в нерешительности. Именно за сердца и души, полные нерешительности, и надо бороться. Как только появится значительный намек на изменение, нерешительные покидают свои позиции ожидания и становятся сторонниками перемен. По мере роста волны поддержки некоторые из тех, кто противился новшествам, тоже переходят на сторону изменений. Однако всегда есть консерваторы, которые будут сопротивляться до самого конца. Ультиматум, с которым они в конечном итоге сталкиваются, вероятно, лучше всего описан американским тренером по футболу Винсом Ломбарди, именем которого назван Суперкубок Трофи: «Если вы еще не уволены с энтузиазмом, значит, будете уволены с энтузиазмом».