Президент продолжил: «Еще одна причина, по которой я не могу Вас повысить, – мне некем вас заменить. Если я дам вам новую должность, кто будет выполнять Ваши прежние обязанности? В этом есть и моя ошибка. И Вы как сотрудник, и мы как организация оказались в ловушке вашего единовластия».

«Раймонд, – продолжал президент, – я понимаю, что Вы, возможно, захотите уйти от нас из-за отказа в повышении. Я очень дорожу Вами, и мне бы очень этого не хотелось, но я готов к такому повороту событий. Мы сделаем все возможное, чтобы сохранить Вашего клиента для нашей компании, и, я думаю, у нас это получится.

Буду с вами откровенен: если Вы хотите и дальше у нас работать, начинайте активно сотрудничать и делигировать полномочия. Вашим проектом будет заниматься команда, в которой Вы, возможно, будете лидером. У нас много очень способных людей, которые могут оказать Вам неоценимую помощь в работе, если вы им это позволите».

Президент пообещал сделать все возможное, чтобы Раймонд смог в будущем стать партнером. Однако он дал ему понять, что это зависит, в первую очередь, от желания Раймонда подготовить себе полноценную смену, которая бы взяла на себя выполнение части его функций и высвободила бы ему время для того, чтобы заниматься развитием бизнеса. Он должен был доказать свою способность генерировать новые потоки доходов, что необходимо делать партнеру.

То, что Раймонд считал признаком своей силы (свою способность единолично контролировать клиента), на деле оказалось препятствием в его карьерном росте. Попытка стать незаменимым и нежелание делиться полномочиями обошлись ему очень дорого. Его восприятие ситуации сильно отличалось от восприятия окружающих. Будем надеяться, эта история подействовала на Раймонда отрезвляюще.

Поступками микроменеджера управляет страх, комфорт и/или беспорядок. Если вам удастся понять его мотивы, коррекция пойдет куда быстрее и будет намного эффективнее. Однако микроменеджер может и не знать или не хотеть выдавать свои истинные мотивы.

Попытайтесь выяснить первопричины его поступков с помощью следующих вопросов.

Помогите мне понять, почему необходимо использовать именно такую тактику управления?

Если не секрет, почему это произошло?

Почему это нужно делать именно так? (Четко определите, что именно делает микроменеджер).

Заметьте, это очень конкретные вопросы, но в них нет слова «вы», которое сразу придало бы им агрессивный оттенок. Они просто задают тему для обсуждения, в них нет обвинения.

Если микроменеджер поделится с вами своими целями, обсудите их и предложите альтернативные способы их достижения.

Вы не сможете решить все проблемы сразу. Нет такого заклинания, с помощью которого вы одним махом исправите все недостатки характера микроменеджера. Сосредоточьтесь на одной или двух наиболее вредоносных для окружающих особенностях его поведения. Наведите прицел на самые вопиющие его черты и займитесь их исправлением. Когда добьетесь успеха, наметьте следующие цели. Если микроменеджер увидит какие-то положительные сдвиги в своей жизни, он более охотно пойдет на дальнейшие реформы. Успех зависит от концентрации усилий.

Какие особенности его поведения наносят наибольший вред окружающим?

– Попытки диктовать методы работы?

– Вторжение в чужой рабочий распорядок и контроль чужого рабочего времени?

– Излишний контроль?

– Ненужная отчетность?

– Нежелание делегировать полномочия?

В первых шести главах уже было дано много пищи для размышлений на эту тему.

Недостаточно просто указать микроменеджеру, что прекратить, а что начать делать по-другому. Если бы он знал, как по-другому, – давно бы так и делал! Необходимо привить ему новую модель поведения. Мало устранить микроменеджмент – надо его чем-то заменить. И здесь от вас зависит очень многое.

Это прекрасная возможность построить тактику вовлечения окружающих в обсуждение образа действий, передачи им контроля над процессом достижения того или иного результата. Не указывайте микроменеджеру, как исправить его поведение; спросите его мнение на этот счет. Пусть он сам предложит, какими методами и средствами можно изменить положение.

Задайте ему следующие вопросы.

– Как осуществлять мониторинг работы сотрудников таким образом, чтобы у них не возникало ощущение подконтрольности, и при этом по-прежнему вовремя получать необходимую информацию?

– Как вовлечь людей в обсуждение методов выполнения работы и избавить их от ощущения, что они – никто и от них ничего не зависит?

– Как подготовить людей из вашей команды к самостоятельному принятию решений, чтобы они могли разгрузить вас, взяв на себя часть ваших обязанностей и ответственности?

– Как, по-вашему, можно эффективнее делегировать полномочия?