– Как сократить количество отчетов, которые обязаны составлять члены вашей команды?

– Как сократить количество еженедельных/ежемесячных совещаний?

– Как привлечь людей к более тесному сотрудничеству по этим вопросам?

– Есть ли возможность привлечь ваших сотрудников к обсуждению того, как делать эту работу?

– Как предоставить людям больше самостоятельности в рамках их рабочего графика?

– Как лучше довести ваши требования до сотрудников?

Необходимо следить за ходом изменений. Договоритесь с микроменеджером о том, как вы будете отслеживать то, что он отказался от старой модели поведения и реализует новую. Совместными усилиями вы сможете выработать механизм мониторинга и оценки результатов его работы над собой.

В экстренных ситуациях, когда от вас потребуется срочное вмешательство и пресечение микроменеджмента, может возникнуть интересный парадокс. А именно – вы сами превратитесь в микроменеджера.

Первые месяц-два мониторинг должен быть очень жестким – это совершенно необходимо. Микроменеджер испытает на себе все прелести вмешательства. Вне всяких сомнений, он будет обвинять вас в несправедливости – вы занимаетесь именно тем, в чем его обвиняете. Вкрадчиво объясните ему, что это не наказание. Вы это делаете для того, чтобы убедиться в соблюдении вашей договоренности и избавить, наконец, окружающих от невыносимых страданий. Это не то, что он думает. Микроменеджмент – это образ жизни. Он не ограничен во времени. Вы же прекратите пристально контролировать его, как только увидите, что место старых, пагубных, привычек заняли новые – здоровые и естественные. Однако вы не можете ослабить мониторинг, пока не убедитесь, что достигнут положительный результат.

Вы должны не просто контролировать, но и информировать микроменеджера о его прогрессе и достигнутых результатах. Частота обратной связи зависит от сложности ситуации.

Обратная связь нужна для того, чтобы менеджер чувствовал положительные сдвиги или, наоборот, осознал отсутствие динамики. Если дело движется плохо, он должен понять, где именно допустил ошибку. Кроме того, крайне важно, чтобы он знал и о своих успехах на пути исправления. Отмечайте то, что вы хотите сделать нормой поведения. Если он будет знать, что делает правильно, он будет продолжать делать именно это.

Но даже если микроменеджер идет вам навстречу и прилагает все усилия, чтобы измениться, без должной оценки своих достижений он быстро вернется к прежней, привычной модели поведения.

Ваше общение с микроменеджером должно быть максимально предметным. Вы не можете просто сказать ему: «Поднажми!» или: «Будь проще!» Он должен точно знать, что у него получается, а что он упустил или должен делать иначе. Если вы не способны дать ему четкую информацию, вы не сможете быть для него поддержкой и опорой.

Обеспечьте микроменеджеру моральную поддержку в его нелегкой борьбе. Не ждите, пока он преодолеет все свои отрицательные наклонности и будет следовать совершенной и продуктивной модели поведения. Каждый шаг в верном направлении заслуживает вашего комментария. Первые попытки справиться со склонностью к микроменеджменту будут не особенно успешными. Указывать на недостатки и отсутствие прогресса, конечно, необходимо, но так же важно отмечать успехи, пусть и не грандиозные, на пути к исправлению.

И все-таки на красную кнопку в войне с микроменеджментом может нажать только сам микроменеджер. Это он решает, следовать или нет вашим рекомендациям, надо ли вообще серьезно относиться к этой проблеме, стоит ли пытаться вести себя по-другому. Не все микроменеджеры готовы к такой серьезной кампании. Что делать, если микроменеджер упорствует и стоит на своем?

Любая перемена чревата последствиями. Нежелание меняться или отказ освоить новую модель поведения тоже влечет за собой последствия. Собственно говоря, какой смысл в переменах, если не будет никаких последствий? Их много, но основных только два.

– Сведите к минимуму потенциальный ущерб от действий микроменеджера.

Переведите его на другую должность или ограничьте его полномочия так, чтобы он создавал окружающим минимум помех в работе. Максимально отстраните его от коллективной работы. Следите за его деятельностью, не давайте ему создавать «пробки» в рабочем процессе и пресекайте его попытки стать незаменимым. Готовьте других сотрудников, чтобы при необходимости они могли заменить микроменеджера. Как и в истории с Раймондом, приведенной ранее в этой главе, предпринимайте решительные шаги, чтобы остановить его разрушительную деятельность.