Желательно, чтобы такой график состоял из разделов, пунктов и подпунктов с указанием сроков (с диаграммой Ганта), ответственных, ресурсов и прочих характеристик. Есть множество программных инструментов такого планирования (например, MS Project), в т. ч. с удобной опцией «схлопывания» детализированной информации.

Такой план целесообразно представлять руководству банка в виде верхнеуровневого план-графика с диаграммой Ганта (с сохранением готовности «расхлопывать» те этапы, по которым могут возникнуть вопросы).

В качестве разделов такого графика можно предложить нижеследующие пункты.

1. Первоочередные неотложные действия:– экспресс-аудит эффективности управления операционными рисками; – экспресс-аудит рисков наиболее значимых процессов и их устранение.

2. Запуск базовых механизмов управления операционными рисками (ОР):– общая отчетность для регулярной оценки ОР; – утверждение политики правления ОР.

3. Координация команды централизованного управления ОР:– Отдел координации инцидент менеджмента в подразделениях; – Отдел по выявлению и устранению рисков; – Отдел раннего предупреждения рисков.

4. Поэтапная легализация кураторов ОР в департаментах и регионах:– учет кураторов ОР;– обучение кураторов ОР; – организация рабочего взаимодействия с кураторами ОР.

5. Запуск всех компонентов управления ОР:– № 1. Эффективная работа с инцидентами. – № 2. Выявление рисков и их устранение. – № 3. Система раннего предупреждения рисков. – № 4. Обеспечение непрерывности деятельности. – № 5. Координация работы всех департаментов в управлении рисками. – № 6. Система отчетов и прогнозов, поддержание базы рисков. – № 7. Контроль соблюдения стандартов минимизации рисков.

6. Внедрение автоматизированной системы управления ОР:– проведение тендера; – формирование договора и приложений (бизнес-требований); – интеграция системы и наполнение ее справочниками; – тестирование и подписание актов; – подготовка инструкций и обучение персонала; – ступенчатый ввод в эксплуатацию (по регионам, по департаментам).

Если какие-то действия уже осуществлены или какие-то компоненты управления операционным риском уже присутствуют, такой план будет выглядеть по-другому.

7.2.1. Ключевые препятствия.

Внедрение процедур управления операционными рисками начинается обычно с утверждения политики по операционным рискам и ключевых документов. Перед утверждением их проекты рассылаются во все подразделения для их согласования и получения замечаний. При этом возникают первые проблемы, которые при неправильном отношении могут «поставить крест» на всей деятельности по операционным рискам, не дав ей даже проявится.

Все согласующие делятся на три группы:

• первая группа согласовывает, читая поверхностно;

• вторая группа читает и согласовывает (если это заинтересованное подразделение, как, например, служба качества или служба внутреннего аудита);

• третья группа читает, видит, что на неё будет возложена реальная ответственность за риски и убытки, что появляется контроль, и не согласовывает документы.

Чаще всего руководители, которые не согласовывают политику, выдвигают следующие, вполне обоснованные, аргументы:

1. Эти рисковые функции являются для банка новыми, они вызывают много дополнительных операции и требуют набора новых сотрудников («давайте деньги»).

2. Изменения очень масштабны, требуют запуска новых процессов, закупки новых систем, осуществления большого объема работ, и их реализация в ближайшие год-два физически невозможна.

3. Это нереалистичные правила, они носят формальный характер и поэтому не нужны.

4. В проекте политики очень много деталей, их целесообразно перенести в подчиненные документы.

7.2.2. Способы преодоления препятствий.

Если согласиться с этими аргументами, то утверждение политики станет невозможным, что вызовет отказ от полноценного управления операционными рисками.

По замечаниям 1-й группы («Эти рисковые функции являются для банка новыми, они вызывают много дополнительных операций и требуют набора новых сотрудников») можно выдвинуть следующие контраргументы.

Такие сотрудники (по работе с рисками) имеются во всех департаментах банка [71] , так как каждый департамент в текущем состоянии производит разбирательства с наступившими инцидентами, проводит методологические и технологические улучшения своих процессов, обеспечивает взаимозаменяемость сотрудников (в рамках непрерывности деятельности) и т. д.