Шрифт:
Определите факторы риска, не относящиеся к компетенциям
Мы с вами уже упоминали подобные факторы. Например, оцените, будут ли у сотрудника на данной должности возможности воровства или злоупотреблений, какова значимость длительной работы на одном месте (опять-таки – насколько длительной?), какова вероятность, что искомый персонал будет злоупотреблять алкоголем, и т. д.
Ранжируйте требования в профиле по приоритетам
Если ваше предложение не самое выдающееся на рынке труда, вы вряд ли можете рассчитывать на «идеального» кандидата. Даже в очень интересном предложении существуют практически взаимоисключающие требования. Если вы обозначаете все требования как необходимые или недопустимые, то есть риск очень сильно затянуть поиск, так и не найдя абсолютно подходящего кандидата (потому что таких просто нет или они дорого стоят, то есть ваше предложение не соответствует их уровню запросов).
Итак, давайте выделим два уровня приоритетов:
• Необходимые и недопустимые характеристики – несоответствие необходимым характеристикам (или наличие недопустимых) создает непреодолимые препятствия для качественной работы на данной должности и/или в этой компании, и такого кандидата мы больше не рассматриваем.
• Желательные характеристики – им можно относительно легко и быстро научить либо без них можно обойтись (пример первого – знание определенной программы при условии общей компьютерной грамотности, пример второго – знание английского для секретаря на ресепшене при условии, что из четырех секретарей двое владеют английским и такие звонки не слишком часты).
Возьмем для примера менеджера по продажам:
• Необходимые характеристики: устойчивость к отказам, стрессоустойчивость, располагающий стиль общения. Научить этому крайне сложно.
• Недопустимые характеристики: раздражительность. Переделать взрослого человека невозможно.
• Желательные характеристики: навыки установления контакта и работы с возражениями. При наличии всего, что перечислено в первом пункте, этому довольно легко научить на тренинге или в процессе работы.
А теперь возьмем складского работника. Если мы говорим о работе с мелкими товарами народного потребления, то тема финансовой честности (то есть, говоря попросту, требование «не воровать») становится очень значимой. А вот на складе крупногабаритного товара или товара, который сложно продать или использовать, эта особенность грузчика уже не столь важна.
Применяйте прецедентный подход к формированию профиля
Прецедентный подход особенно актуален для массового подбора, так как среди линейного персонала есть совершенно одинаковые должности. Уникальность, свойственная высокоуровневым и экспертным позициям, встречается редко.
Когда руководитель на вопрос о том, каким должен быть кандидат, говорит, что тот должен быть «как Вася», он интуитивно применяет прецедентный подход. В практике HR-служб компаний, в которых несколько или много однотипных должностей, при формировании профиля компетенций нередко применяют именно этот подход. Давайте пройдем по всем этапам прецендентного подхода.
• Выделяются только абсолютно аналогичные должности (включая все особенности). Обратите внимание на то, что в рамках одной и той же компании могут быть должности, которые одинаково называются, но сильно отличаются спецификой работы (примеры: ассистент руководителя – профиль будет сильно отличаться в зависимости от специфики личности и стиля работы конкретного начальника; продавец в центральном офисном районе и рабочем районе города – в первом случае б'oльшее значение будут иметь навыки презентации и хорошее знание новинок и престижных моделей, во втором – умение работать с возражениями, в частности, по цене).
• Среди уже работающих на этих должностях людей нужно выявить наиболее успешных. Всех их оцениваем с помощью интервью или методом assessment center [4] (в зависимости от специфики должности выбираем тот или иной подход или комбинируем их) и выделяем те компетенции, которые характерны для большинства.
• Проводим интервью с руководителями соответствующего отдела с целью определить те компетенции (из уже выделенных), которые, по их мнению, в наибольшей степени приводят к успеху.
4
Ассесмент-центр, или центр оценки – один из методов комплексной оценки персонала, основанный на использовании взаимодополняющих методик, ориентированный на оценку реальных качеств сотрудников, их психологических и профессиональных особенностей, соответствия требованиям должностных позиций, а также выявление потенциальных возможностей специалистов. На сегодняшний день ассесмент-центр является одним из наиболее точных методов оценки компетенций сотрудников. – Прим. ред.
• Создаем итоговый профиль компетенций, по которому впоследствии проводим интервью
В массовом подборе мы можем рассматривать не только факторы эффективности работы, но и дисциплину, длительность работы и т. д. Тогда и выборку необходимо делать по этим показателям и смотреть, что отличает оптимальных, с нашей точки зрения, сотрудников. Это часто бывают какие-то биографические и финансовые факторы. Например, в одной из розничных сетей выявили, что наиболее результативные, ответственные и долго работающие сотрудники – это женщины, в одиночку воспитывающие ребенка. Почему? Результативность обусловлена наличием индивидуальных бонусов, стабильность и ответственность – невозможностью уйти в никуда из-за незначительной обиды или неудовлетворенности.