Должно присутствовать очень четкое понимание масштабности изменений, требуемых организацией. Пока понимание не достигнуто, нельзя двигаться дальше, поскольку такое понимание приводит нас к следующему шлюзу проекта – способности организации к изменениям.

Кейс: определение проблемы бизнеса

Организация планировала многомиллионный проект внедрения системы управления клиентами (CRM), чтобы решить проблемы колл-центра, хранилища данных, выборки и анализа данных, масштабной функции очистки данных для их точности и системы управления документами.

Было проведено совещание с участием заинтересованных сторон, чтобы определить бизнес-проблему, которую должен решить проект. Через три часа заинтересованные стороны не смогли определить проблему. Руководители просто хотели внедрить какую-нибудь «новую систему», а внешние консультанты рекомендовали ее. Техническое решение было найдено для несуществующей пока проблемы.

Мы предложили разбить проект на небольшие части и сделать обоснование каждой из них.

Это предложение проигнорировали, и менеджер проекта провел год, агитируя заинтересованных людей и пытаясь написать бизнес-обоснование. Проект так и не сдвинулся с мертвой точки.

Вывод. Поговорите со всеми заинтересованными людьми, обсудите с ними необходимость проекта и проблему, которую он должен решить, еще до формулировки бизнес-обоснования или хотя бы до его окончательного варианта.

Этот шлюз часто закрыт, потому что:

• бизнес-подразделение и/или группа проекта не понимает объем изменений из-за неясности эталонных (сверочных) процессов, недостатка информации о функционировании организации, различий в запросах заинтересованных сторон и т. д.;

• неизвестно итоговое воздействие изменений на организацию: т. е. осознается масштаб немедленных изменений, но влияние их на соответствующие процессы и организацию не выяснено.

Открывается этот шлюз:

• согласованием объемов изменений;

• оценкой воздействия.

Трудности с определением объемов часто возникают, поскольку бизнес-проблема, которую пытается решить организация, не сформулирована как следует и не согласована между бизнесом и заинтересованными сторонами. Это очень важный шаг, и он должен быть продуман и выполнен до окончательной доработки бизнес-обоснования.

Сущность проекта BPM такова, что он, безусловно, приводит к изменениям в организации. Масштаб перемен может быть от скромного до значительного, но в большинстве проектов BPM масштабность перемен лежит в диапазоне от средней до огромной.

Возможность организации (и ее способность) меняться подвергается испытанию в проекте BPM, и ее нужно выяснить в самом начале проекта, поскольку если проект требует значительных изменений, а степень зрелости организации не позволяет ей справиться с масштабом требуемых изменений, проект обречен на неудачу в зародыше. В такой ситуации менеджер проекта должен обратиться к спонсору проекта и принять решение о курсе действий, что может включать отказ от проекта или его остановку. Гораздо полезней определиться с этим в начале проекта, чем потратить время и деньги, а потом обнаружить, что организация не способна измениться в требуемой степени.

В главе 27 мы поможем менеджеру и спонсору проекта проверить зрелость организации, чтобы справляться с изменениями.

Этот шлюз часто закрыт из-за:

• излишней уверенности: у организаций часто разыгрывается неутолимая жажда иметь «все и сразу», но свой мир они могут менять лишь с ограниченной скоростью. Менеджеры проектов BPM должны определить разрыв между желанием перемен и объективной реальностью;

• недостаточной уверенности: организации могут не осознавать свою способность изменяться и склонны недооценивать потенциал восприятия изменений.

Этот шлюз часто открывается:

• оценкой и пониманием BPM-зрелости организации;

• оценкой способности к изменениям (здесь может оказаться полезным опыт аналогичных прошлых проектов);

• скорости изменений. Высокие цели можно часто разбить на небольшие этапы, т. е. вместо одного крупного разового скачка предусмотреть небольшие изменения с последующими мелкими улучшениями, затем снова шаг изменений и опять мелкие улучшения и т. д.

BPM-зрелость организации также связана с пониманием ею значения процессов и влияния, которое усовершенствование процессов может оказать на достижение целей и реализацию стратегии организации.

Процессно-ориентированные взгляды организации определяются ее BPM-зрелостью, пониманием BPM руководителями и их вниманием к процессам.

Этот шлюз часто закрыт, потому что:

• руководители слишком увязли в решении текущих проблем;