Сценарии «обычная работа» и «рулевой» требуют от руководителей/лидеров высокой степени понимания BPM и поддержки, без которой проекту будет очень проблематично получить финансирование и преданность организации и бизнеса. Проекты по этим сценариям, весьма вероятно, относятся к высоко значимым и сильно влияющим на бизнес. Руководители не должны давать разрешение на такие проекты, если не будут поддерживать их.

Сценарии «пилотный проект» и «вне поля зрения», в общем, не требуют столь высокой степени понимания и настроя руководителей. По самой своей природе такие проекты не будут слишком заметны в организации. Конечно, им понадобится поддержка и понимание руководителей, но обычно (хотя и не всегда) от руководителей более низкого звена, чем в случае двух ранее упомянутых сценариев.

Мы не приводим шаги по реализации для данного атрибута проекта BPM, поскольку это не имеет смысла. Вместо этого мы рассмотрим следующие моменты:

• что означает лидерство в проекте BPM;

• зона влияния лидерства;

• как взаимосвязаны стратегия организации и лидерство;

• шесть стилей лидерства и их влияние на программу BPM;

• важность общения и роль, которую играют лидеры;

• взаимоотношения – лидерство на всех уровнях внутри организации сводится к взаимоотношениям.

После этого мы соберем все это в таблицу уровней и компонентов лидерства.

Суть лидерства ухвачена в простой мысли:

По первому прочтению этой сентенции можно подумать, что лидер – это высший руководитель, но если прочитать ее внимательно, становится понятно, что она применима к лидерам любого уровня внутри организации. С целью рассмотрения лидерства в контексте программы или проекта BPM выделим три уровня лидерства:

1. Высший руководитель (высший исполнительный орган), должностное лицо высшего ранга или менеджер бизнес-подразделения.

2. Спонсор программы/проекта, директор программы, а также менеджер проекта.

3. Персонал (члены группы проекта и бизнес-персонал). Важно понимать, что этот контингент обеспечивает ведущую роль друг для друга и другим заинтересованным лицам. Они являются образцом для подражания (ролевой моделью) и лидерами изменений в небольших компактах организации по сравнению с лидерами высшего уровня.

Роль каждого лидера зависит, как подчеркнуто выше, от выбранного сценария BPM.

Лидеры разных уровней могут иметь различную степень влияния на проект BPM, организацию, персонал и его рабочую среду. На рис. 26.2 показаны сферы влияния лидерства в общем виде.

Степень влияния трех названных выше уровней лидерства на компоненты оказывается различной (см. рис. 26.2):

• лидеры уровня 1 (высший руководитель – СЕО, должностные лица высокого ранга или менеджер бизнес-подразделения) будут влиять на все или большинство компонентов на рис. 26.2;

• лидеры уровня 2 (спонсор программы/проекта, директор программы и менеджер проекта). Сфера их влияния меняется в зависимости от масштаба и сценария предпринимаемого организацией проекта: от исключительно бизнес-подразделения, до почти всей организации и, возможно, нескольких внешних заинтересованных сторон внутри группировок рынка и ресурсов. Маловероятно, чтобы это влияло на рабочую среду и инвесторов или конкурентов, хотя крупная программа BPM может влиять на производимую организацией ценность и отражаться на инвесторах и конкурентах. Некоторые лидеры уровня 2 могут иметь интенсивные плотные контакты как внутри, так и вне организации, в силу личных связей и/или продолжительности работы в организации;

• лидеры уровня 3 (члены группы проекта и бизнес-персонал) неизбежно будут иметь сферу влияния либо внутри своего бизнес-подразделения, либо ограниченную рамками организации.

Независимо от уровня лидерства упрощенно можно утверждать, что главное качество лидера – пассионарность, близко за которым идут честность и моральная чистота, а также настоящая способность слушать. Это справедливо для всех уровней лидерства, но, очевидно, значимость растет с повышением уровня лидерства внутри организации.