Фактически же сказано, что нужно встроить культуру в ДНК организации.

Какое влияние будет оказывать проект BPM на культуру организации? Очевидно, это будет зависеть от выбранного сценария внедрения. В случае «пилотного проекта» и сценария «вне поля зрения» будет трудно повлиять или провести крупную реформу культуры. В сценарии «рулевой» будет больше возможностей оказывать влияние. Но нельзя недооценивать влияние, которое может оказать на культуру организации разумно небольшая группа проекта.

Кейс: влияние небольшого проекта на общеорганизационную культуру

Много лет назад мы принимали участие во внедрении банковской системы в строительной компании со многими филиалами. Едва приватизированная организация с трудом выпутывалась из наследия государственной бюрократии.

Персонал организации, участвующий в проекте, был малопродуктивен и слабо мотивирован по сравнению с аналогичными организациями частного сектора. Мы ввели в группе проекта наделение полномочиями и сделали работу «занимательной». Персонал проекта не просто повысил продуктивность до 200–300 % выше норматива внутри организации, но эта культура стала проникать в остальную организацию и действовать в положительном направлении.

Хотя группа проекта BPM состояла из относительно небольшого числа людей, она оказала влияние на всю организацию.

Вывод. Вы не можете не влиять на людей, с которыми общаетесь.

Существует три простых шага, широкое распространение которых может помочь процессу управления изменениями персонала:

1. Выработать краткий хлесткий посыл. «Выигрывай, работая в команде». Этот пример из Луиса Герстнера {19} дает представление о краткости, четкости и хлесткости такого посыла.

2. Разработать кодекс поведения (устав), показывающий изменения в поведении, необходимые для перехода от текущего положения в новое.

3. Разработать комплекс принципов, которых все должны придерживаться внутри организации.

Важно это все зафиксировать в виде документов и довести их до всех сотрудников организации.

На многие вопросы типа «как?» ответы получены в предшествующих шагах в этой главе, и мы не будем повторяться, а кратко остановимся на некоторых важнейших элементах.

Для начала важно понять, что ни в коем случае нельзя недооценивать время и усилия, которые потребует программа перемен. Выбранный сценарий проекта повлияет на роль лидеров в программе. В случае сценария «обычная работа» или «рулевой» может понадобиться сотни часов личного времени лидера, чтобы «спуститься в окопы» и поговорить с людьми в организации, объяснить им ви дение перспективы, принципы и кодекс поведения, а затем постоянно и строго «вести своим примером». Но и в этой ситуации для небольшой организации перемены отнимут минимум три года, а в транснациональной корпорации – более пяти лет; при этом нет никаких гарантий. Хотя лидер играет решающую роль, донесение согласованного посыла применимо ко всему руководству, главам коллективов сотрудников и людям внутри организации.

Согласованность, настойчивость и общение – «мантра» программы культурных перемен организации.

Первый шаг – анализ требований проекта BPM на основе выбранного сценария, поскольку просто необходимо решить, что и каким образом менять:

• потребует ли проект изменения всей организации или только ее отдельных частей;

• когда определились с этим, обозначьте глубину и широту охвата программы перемен;

• придерживайтесь подхода «глубоких», а не «мелких» усилий; понимание этого потребует больше времени и сил, но дает значительно более устойчивые результаты;

• свяжите программу перемен с различными аспектами этапа работы с персоналом общей схемы.

Стейс и Данфи {71} составили чрезвычайно полезную сводку решений и результатов программы перемен (табл. 25.2).

Таблица 25.2. Сводка решений и результатов программы перемен (Стейс и Данфи)

Рассматривая и оценивая действия, предпринимаемые по программе управления изменения персонала, нужно сверять задачи и предлагаемые действия как с выбранным сценарием реализации проекта, так и со следующим правилом:

Если действие:

• не дает вклад в ценность/пользу для клиента;

• не повышает продуктивность;

• не укрепляет мораль,

не делайте его.

Почему лидерство (рис. 26.1) – один из неотъемлемых атрибутов успешного проекта BPM? Это очень важный вопрос. Ответ частично заключается в выбранном сценарии проекта BPM.