• понимание планирования персонала и связанных с этим аспектов позволило организации оптимизировать удовлетворенность сотрудников и комплектование персоналом, а также снизить затраты. Такое планирование персонала и прогнозирование труда было выполнено централизованной группой для всей организации и по достаточно коротким интервалам (скажем, тридцать минут), чтобы при необходимости персонал был в наличии. Хотя это может показаться огромной работой (и вначале это действительно было так), на самом деле со временем такой подход упростил сложный вопрос планирования персонала, особенно когда оно было интегрировано с решением по распределению работ в рабочем потоке;

• информация планирования ресурсов персонала также дала обратную связь в имитационные модели, которые могут потребовать дальнейшего анализа и отладки.

7. Распределение работ (машина процессов) стало модулем, где осуществлялось внедрение результатов планирования и приложение усилий. Работа, приходящая в организацию, поступала в автоматизированное решение BPM. Модуль распределения работ выбирал надлежащий процесс и обращался к информации о текущих очередях в обработке и о невыполненных работах, а также к матрице профессиональных способностей. Это позволяло направить конкретную транзакцию на обработку следующему свободному и наиболее квалифицированному (или подходящему) сотруднику.

Это являлось средством управления и контроля организацией своей операционной деятельности. Такое распределение работ и проверка состояния в сочетании с мониторингом бизнес-деятельности позволяли точно калибровать время согласно циклу процесса, что применялось для отладки/рационализации процессов, как описано на следующем шаге.

8. Последний шаг обеспечивал поддерживаемую устойчивость функционирования. Именно здесь осуществлялся мониторинг «фактической» обработки транзакций и собирались данные о реальном времени обработки, затратах, объемах и проблемах («узкие места», переизбыток укомплектования персоналом). Информация подвергалась постоянному мониторингу и анализу, вводилась обратно в имитационное моделирование, учет затрат по типам деятельности и далее в планирование персонала для уточнения необходимого числа работников.

Данная информация также использовалась для формирования сведений о показателях эффективности работы для хозяев процессов, руководства, коллективов работников и персонала.

Финансовые результаты данной организации показали значительное сокращение коэффициента расходов по отношению к выручке (с 70 % до 40 % за три года). Разумеется, были и другие выгоды, например повышение удовлетворенности клиентов и персонала и самый высокий в отрасли показатель времени работы с клиентом.

Анализ разрывов процессов выявляет различия между итогами этапа понимания и этапа инноваций, и должен содержать следующее:

1. Общий анализ влияния изменений процессов на организацию.

2. Варианты внедрения и замечания.

3. По каждому отдельному процессу:

• краткое описание процесса с этапа понимания;

• краткое описание выбранных новых процессов с инновациями;

• сводка основных различий между двумя версиями процессов;

• любые проблемы процессов;

• влияние соответствующих метрик;

• общее обсуждение влияния изменений и замечания.

4. Оценку сформулированного общего влияния.

5. Определенные сроки проекта.

6. Определенное влияние и требования обучения.

7. Выявленные вопросы управления изменениями.

8. Определенное влияние на структуру организации и требования.

9. Риски процессов и внедрения.

Данный сверочный список дает общее представление о возможных исходных данных на входе, конкретных результатах на выходе и шлюзах данного этапа.

Возможные данные на входе

С этапа понимания:

• модели действующих процессов.

С этапа инноваций:

• перечень согласованных задач процессов;

• модели и документация новых процессов;

• имитационные модели;

• разрывов процессов;

• выбранного решения;

• план проекта (подробно) для этапов персонала и разработки;

• уточненный и оптимизированный комплекс выгод;

• начальные требования бизнеса.

С этапа персонала:

• формирование измерений ролей (задач);

• показатели эффективности функционирования;

• документация для обучения.

Прочие входные данные:

• перечень связанных проектов с целью определить синергию и пересечение;