Следующие причины заставляют организации серьезно рассматривать возможность аутсорсинга:

• нехватка профессиональных знаний в области лучших процессных методик – относится к аутсорсингу вспомогательных процессов, функционирующих неэффективно. Обычно это связано с тем, что процессы не анализируются и не совершенствуются;

• нехватка технического профессионализма и необходимых инвестиций – относится к организациям с устаревшими системами ИТ, которым необходима существенная модернизация или замена. С учетом ограничений на инвестиции в ИТ, особенно для вспомогательных процессов, аутсорсинг выглядит сильным решением;

• возможность сосредоточиться на опорных процессах с аутсорсингом вспомогательных процессов. Это позволит менеджерам сосредоточить внимание, силы и имеющиеся инвестиционные средства на опорных процессах;

• снижение затрат. Если сокращение затрат – единственный побудительный мотив, он не должен быть единственной причиной аутсорсинга.

Рассматривая возможность аутсорсинга бизнес-процессов, следует принять во внимание следующие критерии:

• специализированный профессионализм в процессах;

• возможность наращивания по объему и масштабирования по срокам;

• возможность добавлять дополнительные услуги;

• итоговая стоимость (включая начальные организационные затраты) и ценовая гибкость;

• уровни обслуживания и связанные с ними штрафы за несоблюдение согласованных уровней;

• гибкость изменения договоров и условий;

• приложения ИТ (гибкость и функциональные возможности);

• послужной список поставщика аутсорсинга бизнес-процессов, как зарекомендовал себя у существующей базы клиентуры.

Посетите объекты существующих клиентов выбранного вами поставщика, чтобы удостовериться в его способности выполнять свои обещания относительно гарантируемых уровней обслуживания. Аутсорсинг бизнес-процессов – это не просто ввод данных.

В идеале в организации должны быть выполнены следующие предварительные условия аутсорсинга бизнес-процессов:

• должны быть определены и поняты метрики процессов; эти метрики должны быть реалистичны;

• процессы должны быть уже отлажены. Аутсорсинг неэффективного процесса, по всей вероятности, приведет к продолжению неэффективного процесса поставщиком аутсорсинга;

• сформируйте план для работников, которые на данный момент выполняют данные процессы (их придется переводить на другую работу в организации или у поставщика аутсорсинга);

• пересмотрите бизнес-модель и определите любые возможности бизнеса, которые могут появиться в результате аутсорсинга;

• разработайте бизнес-обоснование и планирование проекта, охватывающие не только процессы, подлежащие аутсорсингу, но и влияние на другие бизнес-процессы в организации. Процессы, переданные в аутсорсинг, должны давать вклад в реализацию новой стратегии и целей организации.

Среди наиболее типичных поставщиков аутсорсинга:

• компании ИТ;

• специализированные компании по процессам (например, специалисты по обработке предоставления кредитов);

• специализированные отраслевые компании (например, поставщики решений автоматизированных систем расчетов АСР);

• офшоры (один из вышеуказанных типов или их сочетание).

Веяние последних 5–10 лет в области крупномасштабного аутсорсинга – возвращение компаниями процессов, которые были в аутсорсинге, внутрь организации. В большинстве случаев это происходит в результате осознания, что эти процессы на самом деле являются опорными, например колл-центр дает ценную обратную связь с клиентами.

Некоторые компании с особенно эффективными и продуктивными процессами делают еще один шаг вперед и предлагают обслуживание другим организациям.

В данном разделе рассмотрены основные модели и методологии BPM.

BPM складывалось в течение длительного времени. Сегодняшнее представление о BPM – результат слияния трех основных течений, независимо развивавшихся многие годы. Эти основные течения связаны с:

1. Мышлением бизнес-процессов: начиная с первой «волны» научного управления, в котором бизнес-процессы рассматривались как операции на конвейере, и заканчивая второй «волной» – реинжинирингом бизнес-процессов.