Строгая, но одновременно гибкая методологическая схема необходима для содействия улучшениям бизнес-процессов. Наш подход к BPM признает, что в идеале изменения должны продвигать люди изнутри организации, у которых имеется четкое видение процессов и их целей, когда роли и распределение ответственности и подчиненности прозрачны, а системы, процессы и технологии поддерживают конечную цель организации. Однако такая ситуация встречается редко, поэтому общая схема дает возможность лучше и глубже понять суть бизнес-процессов. Схема также обеспечивает структурированный подход на всем протяжении проекта BPM: от его зарождения и инициирования до завершения и перехода в обычный режим работы.

В этом разделе рассмотрена общая методическая схема внедрения BPM, различные этапы и шаги этого внедрения, и показано, как ее применять для успешной реализации проектов BPM.

В главе 11 дается описание схемы, десяти этапов и трех необходимых компонентов-атрибутов, которые считаются неотъемлемой частью любого проекта BPM.

В главе 12 поясняется, каким образом можно применять схему с указанием двух типичных способов инициирования проектов BPM и получающихся в результате четырех сценариев реализации, обычно выбираемых организацией.

Затем в главах 13–22 подробно разъясняется каждый из десяти этапов, а в главе 23 вводится три необходимых компонента, которые в свою очередь описаны в главах 24–26.

Для применения схемы важно помнить, что хотя этапы описаны последовательно и обычно осуществляются именно в таком порядке, это не всегда соблюдается. Возможны ситуации пропуска этапа (например, этап понимания можно пропустить, если нет нужды в понимании существующих процессов, как в случае стартующей «с нуля» организации). Аналогично, некоторые шаги внутри этапов также могут выполняться в иной последовательности, нежели описаны. Однако, хотя такие случаи возможны, мы настоятельно рекомендуем тщательно рассмотреть каждый этап и шаг, и если группа проекта принимает решение о его ненужности, это должно быть задокументировано и доложено руководящему комитету проекта с указанием причин.

Настоятельно рекомендуется полностью ознакомиться с разделом, посвященным общей схеме, до начала проекта BPM. В предыдущем абзаце указана одна из причин для этого. Другая причина заключается в том, что некоторые этапы (например, этап реализации полезности или ценности) не разделяются на шаги, поскольку они должны быть осуществлены на других этапах общей схемы. Этапы строятся в виде отдельных шагов с целью акцентировать их важность для группы проекта и организации, чтобы убедиться, что, как в случае этапа реализации ценности, группа проекта стремится к воплощению выгод, обозначенных в обосновании проекта.

Важно также четко осознавать, что инициативы BPM могут реализовываться в форме «проекта» или «постоянного совершенствования» в рамках предприятия. Описываемая в части II общая схема применима к проекту BPM. Этап устойчивого функционирования, о котором говорится ниже, нужен для перехода из состояния «проекта» в режим повседневной работы. Часть III посвящена вживлению BPM в ткань организации, чтобы обеспечить постоянство управления процессами и их совершенствования, хотя в случае постоянного широкомасштабного усовершенствования BPM, оправдывающего развертывание проекта, схему снова можно применять во всей ее полноте.

В литературе о процессах тремя важнейшими аспектами считались люди, процесс и системы. С этим можно согласиться, однако в части «систем» сегодня нужна более широкая интерпретация, и мы используем слово «технологии». Мы также добавили четвертый важнейший компонент: управление проектами. Для иллюстрации четырех важнейших компонентов мы предложили «треногу» успеха проекта (рис. 11.1).

Три элемента (три опоры треноги) сохраняются, однако добавляется четвертый элемент – платформа, на которой зиждется «успех». Важно и основание, на котором стоит «тренога». Перечислим три опоры:

1. Процесс. Необходим соответствующий уровень обновления бизнес-процессов, увязанный со стратегией организации и задачами процессов, а также осознание важности процессов в организации.

2. Люди/персонал. По мере роста зрелости организации по отношению к управлению процессами приходит понимание того, что персонал является ключом к внедрению новых процессов. В организации должны иметься соответствующие схемы измерения и управления производительностью. Управление процессами должно быть активным, упреждающим, а не реагировать на происшествия. Наряду с прочим, все это строится вокруг человеческого фактора проекта BPM.

3. Технологии. Данный термин обозначает вспомогательные инструменты и средства для процессов и персонала, и не обязательно подразумевает программные средства BPM или приложения (хотя может обозначать и их).

Четвертый компонент, скрепляющий вместе эти опоры – «платформа» управления проектами, потому что без правильно ведущегося проекта внедрение обречено на провал.

Если одна из опор отсутствует, тренога упадет, а без скрепляющей платформы упадут все опоры, и проект не оправдает ожиданий. Проекты BPM сложны, и их удача зиждется на правильном исполнении всех аспектов проекта. Эти аспекты представлены в виде основания, на котором стоят опоры. Если основание непрочное (или строится неудачно), тренога рухнет, разрушится. Если же основание твердое, потому что строится правильно, тренога будет стоять на надежной основе, и проект удастся.