2. Архитектура процессов. На этом этапе строится архитектура процессов, т. е. средство формирования комплекса правил, принципов, методических указаний и моделей для внедрения BPM по всей организации. Архитектура процессов образует основу для замысла и реализации инициатив проектов BPM. Именно в ней ИТ и бизнес-архитектура увязываются со стратегией организации.

3. Стартовая площадка. На данном этапе достигается три основных результата:

• выбор подразделения, в котором будет стартовать первый (или следующий) проект BPM;

• согласование задач и/или ви дения процессов, как только процессы выбраны;

• формальная организация выбранного проекта.

С чего начать? Этот выбор труден сам по себе, но схема дает несколько способов определить, где и как начинать. Задачи и ви дение процессов нужно увязать со стратегией организации и архитектурой процессов, чтобы быть уверенным, что они вносят ценный вклад или содействуют стратегии. Определив бизнес-подразделения, выбрав процессы и согласовав их задачи, необходимо организовать проект, чтобы вероятность его успеха была максимальна. Организация проекта включает структурное определение группы проекта, его объема, работы с заинтересованными сторонами, разработку исходного обоснования и формулировку ожидаемых выгод для бизнеса.

4. Понимание. На этом этапе формируется понимание существующей среды бизнес-процессов, достаточное для перехода к этапу инноваций. Важно собрать хотя бы базовые элементарные метрики процессов, чтобы иметь возможность установить точку отсчета для затрат процессов в целях сравнения на будущее. Другие важные шаги – анализ корневых причин и выявление возможностей получить быстрый выигрыш. Нужно находить, а в идеале – реализовывать, быстрые выигрыши по ходу проекта, поскольку предприятие не станет неограниченно финансировать проекты совершенствования процессов (и этого не следует делать). Идеальная ситуация – выход проекта (проектов) на самофинансирование за счет выгод, получаемых при реализации таких быстрых выигрышей.

5. Инновации. Данный этап проекта – творческий и часто наиболее интересный. В нем должна участвовать не только группа проекта и предприятие, но и соответствующие заинтересованные стороны, как внутренние, так и внешние. После определения вариантов новых процессов, возможно, понадобится выполнить имитационное моделирование, учет затрат по типам деятельности, планирование ресурсов и проверить целесообразность реализации, чтобы окончательно выбрать наилучший вариант. Следует сформулировать дополнительные метрики, чтобы их можно было сравнить с базовыми, полученными на этапе понимания. Выявляются и выстраиваются в порядке приоритета новые возможные быстрые выигрыши.

6. Разработка. Данный этап включает построение всех компонентов для внедрения новых процессов. Важно понимать, что в данном контексте «построение» не обязательно означает выстраивание ИТ, а может означать развертывание всей инфраструктуры (столы, ПК, здания и т. п.) для поддержки программы по изменениям персонала и помощи сотрудникам, исполняющим процессы. Включает также тестирование программного обеспечения и оборудования.

7. Персонал. Важнейший этап схемы, который может поставить под угрозу всю остальную часть проекта, если его не выполнить тщательно и на уровне лучших стандартов. Этот этап предназначен обеспечить соответствие функционала, ролей и показателей производительности стратегии организации и задачам процессов. В конце концов, именно от людей зависит эффективность и продуктивность процессов, какова бы ни была степень автоматизации. Данный этап нельзя смешивать с управлением изменениями персонала, поскольку внимание ему должно уделяться на всех этапах проекта.

8. Реализация/внедрение. На этом этапе собственно и осуществляется внедрение, т. е. воплощаются в реальность все наработки (вводятся новые процессы, функциональные обязанности, управление и измерения показателей производительности). Планы внедрения имеют огромное значение, как, впрочем, планы отступления на исходную позицию и планы действий на случаи непредвиденных обстоятельств. Во многих организациях полагают, что проект завершается успешным внедрением. По нашему же мнению, следующие два этапа являются наиважнейшими в проекте BPM.

9. Реализация ценности. Цель данного этапа – обеспечить реализацию выгод, сформулированных в обосновании проекта. Этап включает реализацию выгод, процесс управления реализацией и отчетность о реализации выгод. Если выгоды не реализованы, организации не следует предоставлять дополнительное финансирование, чтобы продолжать процессные проекты. Реализация преимуществ – задача группы проекта, хозяина и спонсора проекта и предприятия. Хотя этот этап поставлен в схеме девятым, он не является отдельным, поскольку некоторые его шаги осуществляются и на предыдущих этапах. Поэтому читателю рекомендуется изучать соответствующий раздел данной главы вместе с остальными этапами. Шаги этапов сгруппированы в данной главе так, чтобы обеспечить всестороннее ви дение роли, которую играет реализация ценности в проекте BPM, а также гарантировать, что после этапа внедрения группа проекта BPM займется фактической реализацией выгод, сформулированных в обосновании проекта.

10. Устойчивое функционирование. Совершенно необходимо, чтобы группа проекта работала совместно с бизнес-подразделениями при формировании процессной структуры, обеспечивающей устойчивость постоянного совершенствования процессов и их оперативной доработки. Значительные ресурсы, вложенные в проекты, нужно поддерживать и расширять. Организации должны сознавать, что у процессов есть время жизни, и необходимо постоянно совершенствовать их после достижения проектом целевых показателей усовершенствований. В противном случае по мере изменения бизнеса процессы в организации будут просто работать неоптимально. Этот этап заключается в переходе от «проектного» состояния в режим обычной бизнес-деятельности.