Шрифт:
Предлагаются следующие способы получения этой информации:
• получение перечней продуктов, клиентов, партнеров и прайс-листов;
• получение годовых финансовых планов, маркетинговых планов, планов по основным клиентам и бюджетов;
• обсуждения с бизнес-менеджерами причин, по которым они выбрали именно эти продукты, цены, клиентов и партнеров, и почему не включены другие (вопросы «почему?»);
• визуализация структур (например, как конструируется продукт, каждый ли клиент получает свой индивидуальный продукт, или решение для клиента составляется из стандартных готовых элементов).
Не пытайтесь смоделировать все исключения, помните, что модель – лишь упрощение реальности, а не полная теория, которая должна объяснять все. Организации, у которых нет ясной архитектуры бизнеса, часто принимают решения, которые трудно вписать в одну комплексную и понятную архитектуру. Большинство бизнес-менеджеров и менеджеров по продажам выдают решения по-разному, и это еще одно веское основание начать с архитектуры бизнеса.
Шаг 2. Получение методических указаний и моделей процессов
На шаге 2 (рис. 14.6) должны быть определено следующие моменты:
• методические руководства (инструкции) по процессам;
• модели процессов;
• перечень сквозных процессов.
Кейс: крайний случай правила 80/20
Компания по производству программного обеспечения испытывала трудности в доведении до своих клиентов принципов обслуживания, которых она придерживалась при оказании сервисных услуг. Бизнес-архитектору потребовалось свыше пятидесяти страниц, чтобы описать основные процессы этого решения, так что никто не имел о нем четкого представления. Нам удалось дать общую картину 95 % основных процессов на трех простых диаграммах и четырех страницах текста (т. е. менее 10 % исходного текста). Когда мы побеседовали с бизнес-архитектором, он указал, что не были описаны некоторые исключения. Однако бизнес-подразделение пришло в восторг от того, что могло легко объяснить структуру своего продукта. С исключениями поработали в других формах.
Вывод. Плоха или хороша архитектура, зависит, в основном, от того, используется ли она фактически. Поэтому сжатая и простая архитектура процессов может оказаться значительно лучше сложной новейшей архитектуры.
Методическое руководство по процессам
Методическое руководство по процессам – это общие методические указания, которые необходимо сформулировать для процессов. Они включают:
1. Принадлежность процесса (кто хозяин).
2. Масштаб процессов: сквозные или относящиеся к функции/организационной единице.
3. Выбор метода моделирования.
4. Выбор инструмента моделирования и управления процессов.
5. Метод руководства процессами.
6. Аутсорсинг процессов, т. е. когда организация принимает решение об аутсорсинге процессов. Если такое решение принято, важно определить:
• тип процессов, которые будут переданы на аутсорсинг (с обоснованием причин);
• тип процессов, которые не будут переданы на аутсорсинг (с обоснованием причин);
• минимальные критерии, которые должны быть выполнены (например, безопасность, соглашения об уровне обслуживания – SLA);
• что еще нужно принять во внимание (например, привлеченный персонал).
7. Эталонные модели процессов: архитектура процессов должна содержать набор шаблонов – эталонных моделей. Эти модели дают мощную базу, поскольку основаны на наилучших практических методиках (например, ITIL – Библиотека инфраструктур информационных технологий, см. сайт www.itil.org.uk) или отраслевой практике (например, eTOM – расширенная модель функционирования оператора связи, разработанная Форумом управления электросвязью, – см. сайт www.tmforum.org – или SCOR – эталонная модель цепочки поставок, разработанная Советом цепочки поставок, – см. www.supply-chain.org).
Кейс: eTOM
Организация связи хотела плотно поработать с компанией из другой страны. Они провели многие месяцы в переговорах об интеграции соответствующих процессов, но все усилия были напрасны. Казалось, не было продвижения к решению; всякий раз, когда решалась одна проблема, появлялась новая проблема или даже пара. Когда мы подключились, стало ясно, что у обеих организаций различные системы, процессы, бизнес, клиенты и даже различные определения типов деятельности. Чтобы прийти к пониманию и согласию по процессам и связанным с ними определениям, мы использовали модель eTOM (расширенная схема деятельности оператора связи), которая позволяла четко установить точки стыка между организациями. Это дало нам возможность завершить работу в несколько недель, предоставив приемлемое и устойчивое решение.
Вывод. Общее понимание – основа для результативности и продвижения. Эталонные модели и архитектура процессов жизненно важны в этом аспекте.
Модели процессов
Архитектура процессов также должна содержать общее графическое представление процессов. Хороший способ получить такую визуализацию – составить диаграмму картины процессов организации и перечень сквозных процессов.
На рис. 14.7 дается картина процессов организации и более подробный перечень сквозных процессов.