Шрифт:
• перспективная проекция освоения (обучения) и роста.
Для каждой из них определяются четыре характеристики:
• цели;
• показатели;
• целевые нормативы;
• инициативные действия.
Система сбалансированных показателей – прекрасный способ определить цели организации на верхнем уровне и обеспечить выдачу совокупного итогового результата опорными процессами и подразделениями, отвечающего этим поставленным целям.
Четыре проекции Системы сбалансированных показателей позволяют включить в рассмотрение краткосрочные выгоды и более фундаментальные последствия. Как уже подчеркивалось, весьма важно увязать это с бизнес-процессами, а также важно, чтобы бизнес-процессы давали картину в реальном времени динамики характеристик Системы сбалансированных показателей.
Шаг 5. Разработка плана
Стратегия и ключевые решения должны быть изложены в документе – стратегическом плане, содержащем общие цели предприятия, а также выбор основных стратегических направлений, которые рассматривались на предыдущих шагах этапа. Помните, что стратегия заключается не просто в определении целей – она должна давать и общее руководство по их достижению организацией.
Мы прибегнем к структуре (рис. 13.5), являющейся основой для архитектуры процессов, которая разрабатывается на втором этапе схемы. Наряду с общими принципами стратегический план должен содержать и план действий.
Стратегические цели
Стратегические цели стоят перед организацией или подразделением и обычно уже сформулированы организацией, например «увеличение оборота на 10 %».
Стратегические принципы (выбор стратегических характеристик)
Стратегические принципы выводятся из видения перспективы и стратегии организации и образуют стратегический уровень ее архитектуры процессов. Они должны быть сформулированы просто и доступно для понимания всеми сотрудниками, например:
• «организация идет по стратегическому пути совершенства функционирования (это принимается в расчет при оценке существующих процессов и планировании новых/перепланировании процессов)»;
• «у клиента есть единая точка соприкосновения по всем вопросам (все процессы описываются как сквозные)».
Шаг 6. Утверждение и распространение результатов
И, наконец, очень важно получить формальное утверждение итогов и результатов предыдущих шагов, а также довести их до всех заинтересованных сторон. Утверждение результатов – завершающий шаг, потому все решения должны быть оформлены официально.
Чем сильнее влияние проекта на организацию (как в сценарии «рулевой»), тем критичнее добиться убежденности и реального содействия проекту, а не просто поддержки на словах, от всех заинтересованных сторон. В сценариях, где влияние на организацию ограничено (например, «вне поля зрения»), утверждение – это просто формальная проверка того, что вся нужная информация получена и предоставлена в распоряжение соответствующих лиц.
С момента утверждения итогов необходим строгий подход к управлению изменениями в стратегии организации, как к любым изменениям объема проекта.
Распространение стратегии организации и результатов ее влияния на бизнес-процессы, доведение их до людей также чрезвычайно важно, поскольку позволяет разблокировать текущую ситуацию и сдвинуть организацию с мертвой точки в стратегическом направлении.
Этап выработки стратегии – это фундамент любого проекта или программы BPM, дающий «смысл существования» (raison d’^etre), мотивирующий и направляющий участников проекта и людей в организации.
Итоги этапа разработки стратегии
Конкретные результаты этапа выработки стратегии (рис. 13.6) дают важные входные данные для других этапов проекта:
• при создании архитектуры процессов организации необходимо понимание целей и задач, сформулированных в стратегии;
• при определении объема проекта и разработке исходного экономического обоснования группа проекта должна обеспечить вклад проекта в достижение целей и задач организации;
• результаты этого этапа должны быть представлены и приняты во внимание на этапе инноваций, поскольку именно на нем будут разработаны новые процессы, которые должны питаться стратегией организации и увязываться с ней.
Фактически на всех этапах проекта необходимо использовать и четко понимать результаты этапа выработки стратегии, чтобы обеспечить реальный вклад каждого шага проекта в достижение целей организации.
Риски этапа разработки стратегии
Несколько наиболее часто встречающихся рисков этапа выработки стратегии приведены в табл. 13.2.
Таблица 13.2. Риски этапа выработки стратегии и пути их снижения