В конце данного шага определяются заинтересованные стороны, которые должны привносить нечто свое в проект, и их необходимо держать в курсе проекта. Возможно, важных заинтересованных лиц (клиентов или поставщиков) нужно не просто держать в курсе, но и привлекать в проект и добиваться принятия ими проекта как своего. Усилия, вложенные в перестройку процессов, разработку и внедрение новых процессов, будут потрачены впустую, если клиенты и поставщики откажутся использовать их.

Привлечение заинтересованных сторон подробно рассматривается в главе 24.

Формат таких совещаний предусматривает трех– или четырехчасовые беседы по следующим вопросам:

• определение и согласование объема проекта;

• определение исходных целей проекта;

• согласование сверочного списка для определения успеха проекта;

• определение заинтересованных сторон и их объединение по категориям;

• разработка первоначального перечня моделей сквозных процессов;

• выбор отдельных бизнес-процессов;

• первоначальный анализ процессов, включая метрики высокого уровня (общие);

• согласование конкретных результатов этапа понимания.

Каждый из этих вопросов подробно рассматривается ниже.

Определение объема проекта – это, как правило, определение сферы проектного управления. Как указывалось выше, мы не намерены описывать методику проектного управления в данной книге. Однако на один довлеющий вопрос ответить необходимо. Есть ли уверенность, что исходно планируемый объем проекта обеспечит ожидаемые заинтересованными сторонами результаты?

Во многих ситуациях бизнес-подразделение определит объем проекта уже, например, в случае выбора проекта на основе движимого стратегией подхода. К этому «исходному» объему следует возвращаться, как минимум, на практических совещаниях с руководством, и подтверждать его достаточность для всех заинтересованных сторон. Если операционные подразделения намерены изменить объем проекта, выбранного движимым стратегией методом, это необходимо довести до спонсора проекта и ведущих руководителей, поскольку такое изменение может отразиться на стратегии организации. Важно также четко понимать, что именно не включено в объем проекта.

Существенно, чтобы процессы, охваченные проектом и обсуждаемые на практических совещаниях (т. е. понятые), действительно выполнялись по сквозному сценарию. Если это означает пересечение границ между отделами, бизнес-подразделениями и даже заинтересованными сторонами, значит, нужно пересечь такие границы. Совещания на этапе понимания нужно проводить ради «процессов», не беря во внимание организационные границы или структуры. Например, если изучается конкретный отдел (представленный овалом на рис. 15.4), а процесс распространяется за его пределы, необходимо рассмотреть данный процесс в других «прилегающих» отделах, покрывая, таким образом, и область «по ходу», и область «против хода» процесса.

Однако необходимо иметь общее понимание «широты» проекта, которая оказывает существенное влияние на его объем.

На этом шаге также определяется «широта охвата» на этапе инноваций, т. е. согласование и документальное оформление задач, объема и подхода этапа инноваций. На рис. 15.5 показано несколько возможных подходов.

Организации нужно определиться с целью проекта. Что хочет бизнес от проекта BPM:

• простой мелкой или постепенной рационализации бизнес-процессов;

• перестройки существующих процессов, чтобы сделать их лучше (более эффективными, продуктивными, качественными);

• воспользоваться возможностью, чтобы полностью перестроить свою деятельность путем инноваций процессов;

• пересмотреть цепочку создания ценности в отрасли и перестроить ее.

Эффект воздействия на организацию распространяется на верхние уровни по мере расширения «охвата» выбранным вариантом (см. сценарии BPM в главе 12).

После определения «широты охвата» проекта нужно (если это еще не было сделано) рассмотреть движущие силы необходимости инноваций. Для чего это нужно:

• организация должна измениться – внешние или внутренние факторы требуют изменения процессов;

• организация хочет измениться – без изменения процессов она не сможет выжить в теперешней форме; необходимо резко поднять уровень обслуживания клиентов; нужно существенно сократить затраты (снизить себестоимость) или повысить качество;