Опять же речь идет об ожиданиях заинтересованных сторон. Гораздо лучше еще до начала этого этапа довести до соответствующих сторон планируемые конкретные результаты (и таким образом сформировать ожидания), чем завершить этап, но не оправдать ожиданий этих сторон. Если группа проекта не сформулирует ожидаемые результаты, заинтересованные стороны проекта сформируют свои собственные, а они редко совпадают.

Конкретные результаты этапа понимания включают:

1. Перечень моделей сквозных процессов.

2. Перечень сквозных подпроцессов.

3. Модели действующих процессов с детализацией, достаточной для выполнения этапа инноваций.

4. Соответствующие метрики, дающие возможность задать точку отсчета для будущих сравнительных измерений процессов.

5. Перечень основных проблем процессов, определенных бизнес-подразделениями.

6. Определение приоритетов для инноваций.

7. Выявление возможностей быстрых выигрышей.

8. Проверка и передача на реализацию возможностей быстрых выигрышей, если это целесообразно на данном этапе.

9. Отчет по этапу.

Важность собственно реализации невозможно переоценить. Распространен вопрос «что выиграет проект, если потратить больше денег и времени на реализацию». Ответ прост, но иногда трудно посчитать выигрыш сразу же. Четкая реализация обеспечит оптимальность предложенного решения для организации, использование этого решения наилучшим образом и в возможно кратчайшие сроки. Если реализация не проходит гладко, может возникнуть одна или несколько следующих ситуаций:

• выбранное решение не оптимально для организации – это может быть вызвано неверным, неполным или несогласованным сбором требований, но все же большей частью вызывается недостаточно плотным участием заинтересованных сторон и пользователей процесса;

• организация использует решение не лучшим образом, поскольку пользователи недостаточно проинформированы, не обучены и не мотивированы;

• решение невозможно реализовать сразу же; необходимы изменения, что затягивает сроки получения реальных преимуществ, и они не столь велики, как должны были быть.

Для традиционного подхода к реализации характерны скромные усилия и вложения в начальный момент. К моменту внедрения решения приходится вносить изменения в последнюю минуту, что ведет к существенным непредвиденным дополнительным вложениям и более низким устойчивым результатам (рис. 15.7).

Если начать подготовку реализации на этапе стартовой площадки проекта, это поначалу приведет к увеличению вложений, однако реализованное решение будет готово запуститься с одного оборота, что быстрее даст лучшие устойчивые результаты (рис. 15.8 – Regatta® фирмы Sogeti Nederland).

Если сравнить два подхода, ясно видно, что, несмотря на аргумент увеличения вложений на ранней стадии, преимущества такого подхода существенно выше по сравнению с традиционным подходом (рис. 15.9 – Regatta® фирмы Sogeti Nederland).

В презентации «Привязка ИТ к эффективности предприятия: важна реализация», сделанной Джорджем Лори из Forrester Research 21 мая 2003 года в Амстельвине, Голландия, на церемонии представления книги Regatta® фирмой Sogeti Nederland говорилось: «Неважно, сколько вы тратите на ИТ, важно – какие технологии вы покупаете, но самое важное – как вы их внедряете». Этот вывод следует из осознания, что все больше и больше организаций покупает и внедряет стандартные готовые пакеты, так что конкурентное преимущество проистекает не из самого инструментария, а из того, как он сконфигурирован и реализован в организации.

На этапе реализации рассматриваются различные варианты, которые следует изучить на данном шаге, цель которого – обдумывание вариантов внедрения и выбор наиболее подходящего для проекта. Это задает направление для других этапов и шагов общей методической схемы по мере продвижения проекта.

Кейс: преждевременное внедрение

Мы участвовали в проекте, где руководитель организации настаивал на его реализации к строго определенной дате, хотя менеджер проекта, директор ИТ и директор операций дружно настаивали, что эта дата должна быть отсрочена на три месяца и что реализация в такие сроки вызовет неразбериху в операционных областях бизнеса организации.

Внедрение проходило в навязанные сроки и действительно вызвало операционный хаос, но мы впоследствии узнали, что руководитель организации получил существенную премию за реализацию проекта «в срок»!

Вывод. Анализ заинтересованных сторон и понимание факторов, которые движут ими, очень важны для успешного итога проекта.

Следует использовать стандартную типовую форму бизнес-обоснования, принятую в организации. Помимо обычного содержания обоснования BPM (которое подробно описано в Приложении C), данное обоснование должно также включать: