Приведем два примера задач процессов, сформулированных по итогам стартовых совещаний с участием руководства. Различия будут весьма заметны, что связано со степенью зрелости или готовности организации к реализации BPM (более подробно рассматривается в главе 27).

Кейс: департамент правительства

Организация в данном примере находилась на низшей ступени зрелости BPM и была неспособна предугадать перспективы своего развития через два года. Согласия и реализации мер можно было добиться всякий раз лишь на полугодовую перспективу. Не было устоявшейся репутации, успешного обеспечения продукцией, так что присутствовала лишь слабая уверенность в успехе организации.

Мы прошли с этой организаций путь до того самого момента, в который было достигнуто согласие, что в весьма ограниченном объеме проект системы «рабочего потока» и электронного представления документов будет распространяться на шестимесячный срок. Это послужило основой, позволявшей организации реализовывать дальнейшие проекты развития, удовлетворившись уже выполненными внедрениями и подготовившись к следующим «перспективам».

Вывод. Выбранные варианты должны согласовываться со степенью зрелости организаций в сфере BPM и способностью реализации проектов.

Кейс: учреждение по оказанию финансовых услуг с высокой степенью зрелости в области реализации BPM

В учреждении по оказанию финансовых услуг уже была внедрена система «рабочего потока», которая использовалась лишь на зачаточном уровне. На совещании с руководством менеджеры четко поняли последствия полномасштабного внедрения данной системы и выигрыши от него. Поэтому они определили три сценария, которые потенциально могли содействовать разработке бизнес-обоснования и ставили организацию на путь «полноценного» внедрения BPM:

1. Шестимесячный проект быстрых выигрышей при минимальных изменениях системы.

2. Восемнадцать месяцев с полным внедрением BPM и системой электронного представления документов.

3. Восемнадцать месяцев с расширением существующего рабочего потока, но без полного внедрения BPM и без системы электронного представления.

Формулировка трех этих сценариев сработала чрезвычайно удачно и в сочетании со значительными усилиями в области метрик дала отличные данные для продвижения и включения в бизнес-обоснование.

Вывод. По мере возрастания зрелости организации расширяется спектр имеющихся вариантов и повышается их сложность.

При рассмотрении возможных вариантов, имеющихся у организации и проекта, автоматизация BPM, особенно автоматизация рабочего потока, часто выдвигается как вероятный или желательный вариант.

Хотя автоматизация в определенных обстоятельствах может стать существенным преимуществом, она не обязательно является самым главным аспектом улучшения функционирования процессов. Единственный наиглавнейший аспект – концентрация на человеческом факторе, т. е. формирование правильной культуры, мотивирование, ответственность, чувство «хозяина», подотчетность, показатели производительности, обратная связь и вознаграждения.

Большая шумиха вокруг BPM может привести к мысли, что ПО для рабочего потока и соответствующих решений BPM может давать самые ощутимые выигрыши. Но хотя эти решения способны стать адекватным и выгодным инструментом, именно культурные и человеческие факторы могут оказаться существенными ограничителями, если с ними работать неправильно, и, наоборот, стать мощными средствами содействия при правильном к ним отношении.

Даже с учетом, возможно, огромной полезности автоматизации в усовершенствовании процессов, человеческие факторы проекта игнорировать нельзя.

Кейс: правительственный департамент и ограничения персонала

Организация взялась за внедрение системы рабочего потока и электронной обработки документов. Система была закончена, хорошо показала себя в тестовом режиме и была внедрена. Персонал возненавидел ее, отказывался пользоваться ею, так что реализация провалилась.

Не прилагались усилия по вовлечению персонала по ходу проекта. В ПО не было ничего неправильного; просто проблемы управления изменениями персонала не рассматривались и не решались. Никакие измерения производительности персонала до этого не производились, и сотрудники не привыкли к отчетности, так что рассматривали внедрение как угрозу и отказывались пользоваться системой. Система была брошена.

Вывод. Если не проработать проблемы с людьми, риск неудачи может быть очень высок.

Необходимо определить и согласовать критерии успешности процессов до начала практических совещаний на этапе инноваций, чтобы эти совещания отталкивались от согласованных и определенных ожиданий заинтересованных сторон. При проведении практических совещаний всегда нужно следить, чтобы предлагаемый процесс увязывался с итогами, ожидаемыми заинтересованными сторонами, сверочным списком критериев успеха, основными показателями эффективности и производительности.