Шрифт:
Исходное число точек соприкосновения и достигнутое сокращение
Причина использования понятия «точек соприкосновения» заключалась в том, что сроки, отведенные для проведения семинаров, не позволяли уделить достаточно времени анализу метрик – далеко не идеальная ситуация. Однако потенциальное сокращение числа сотрудников, участвующих в процессах, было впечатляющим.
Хотя мы понимали, что измерение показателя «точек соприкосновения» необязательно перейдет в экономию времени и затрат организации, оно показывало значительное сокращение объема обработки транзакции сотрудниками благодаря устранению дублирования. Поскольку участвовавшие в процессах люди были высокооплачиваемыми профессионалами, затраты и клиентское обслуживание действительно кардинально улучшились.
Вывод. Анализ, не сопровождаемый подробными метриками, трудно защитить в бизнес-обосновании. Анализ «точек соприкосновения» показателен, но недостаточен для оправдания финансирования. Всегда настаивайте на достаточном для детального анализа метрик сроке.
Шаг 6. Наметки метрик будущих процессов
Завершив совещания и моделирование новых процессов, самое время удостовериться в наличии общего понимания возможных операционных затрат на эти новые процессы, а затем сверить их с бизнес-обоснованием. В этот момент нужно также проверить, есть ли дополнительные выгоды и возможности для бизнес-подразделений.
Анализ метрик не связан с анализом затрат/выгод в бизнес-обосновании или расчетом стоимости внедрения новых процессов. Здесь речь идет о потенциальных постоянных операционных затратах для бизнеса.
Один из возможных подходов к такому расчету затрат – посвятить одно или несколько совещаний обсуждению предполагаемого времени прохождения каждого нового процесса отдельно. Также следует рассмотреть действующие процессы, время их выполнения и, если целесообразно, сравнить их с новыми процессами, чтобы облегчить определение ожидаемого времени исполнения процессов.
Если действующие процессы и время их исполнения неприменимы к существующей ситуации, нужно оценить предполагаемое время исполнения процессов. В этом иногда помогает имитационное моделирование. Использование минут в качестве общего показателя для измерения метрик процессов поставит во главу угла основную цель.
Следующий шаг – экстраполяция предполагаемых будущих объемов транзакций. Если рассматриваемый вариант рассчитан на 18 месяцев, то бизнесу нужно оценить любое увеличение или снижение объема транзакций по процессам.
Предполагаемое время исполнения процессов затем умножается на будущие объемы транзакций, чтобы получить итоговое количество минут обработки. Это можно сделать, заполнив типовой шаблон, представленный на рис. 16.3 (матрица затрат – см. главу 16).
Далее наступает очередь бюджета подразделения. Прогноз бюджета исправляется, чтобы можно было рассчитать затраты по различным выбранным вариантам сценариев инноваций:
1. На основе новой загрузки ресурсов оценивается число штатных сотрудников и новые расходы на персонал (общая зарплата нового числа штатных сотрудников). «Другие затраты на персонал» рассчитываются исходя из средней штатной численности на пропорциональной основе.
2. Размер других бюджетных затрат обсуждается с бизнес-подразделением, чтобы определить, на что повлияет изменение общей штатной численности сотрудников. Эти затраты рассчитываются пропорционально новой штатной численности. Остальные пересчитываются в соответствии с входными данными от бизнеса.
3. Оцениваются текущие и прогнозируемые затраты на ИТ. Автоматизированное решение BPM могло бы увеличить затраты ИТ, но если оно отлажено экономически, эти затраты только снизятся. Это происходит, если неэффективные и дорогостоящие в обслуживании системы заменяются улучшенными более экономичными решениями.
Уровень моделирования процессов и пересчета объемов транзакций и имеющегося времени определит точность отнесения затрат на статьи.
Таким образом формируется новый прогноз бюджета, который используется в анализе метрик затрат будущих процессов.
Кейс: учреждение по оказанию финансовых услуг
Движущие силы инновационных процессов в этом случае были следующими:
• неспособность достичь предусматриваемых уровней обслуживания;
• проблемы с качеством;
• неспособность обеспечить стратифицированные уровни обслуживания.
Следуя общей схеме и подробно проанализировав метрики, в организации поняли, что поэтапное внедрение BPM и электронное представление документации даст сокращение ежегодного операционного бюджета на 40 % и сокращение штатного персонала на 45 %.
Вывод. Без детального анализа метрик было бы трудно количественно определить потенциал сокращения бюджета и дать достаточно подробный анализ для обоснования (в части выигрышей), чтобы оправдать дальнейшее движение.