Задача руководства – создание климата, в котором люди могут работать эффективно. Для этого сотрудники должны четко понимать свою роль и соглашаться с нею, а также со способом измерения их производительности в этой роли. У исполнителей должна иметься письменная ролевая инструкция, четко прописанные уровни производительности и механизм обратной связи. Обеспечение данными материалами входит в обязанности руководства.

Нам часто приходилось бывать в организациях, где у сотрудников не было четкого понимания своих должностных ролей, целей и методов оценки. Если вы не знаете правил, как можно рассчитывать на удачную игру, не говоря уже о выигрыше?! Этот шаг кажется таким элементарным и фундаментальным, и все же организации продолжают осуществлять его плохо, что часто может становиться крупной частью проблем процессов.

Более того, в функции руководства также входит прислушиваться к исполнителям процессов, специалистам и владеющим глубокими познаниями людям, которые могут дать отличные предложения по совершенствованию процессов. Руководители должны зажечь искру, вдохновляющую людей на идеи, лежащие вне узких рамок их работы. Руководители должны сами постоянно отслеживать процессы или обеспечивать механизмы для этого (внутренние и внешние). Более подробно данные функции рассматриваются на этапе устойчивого функционирования.

Здесь полезно приостановиться и взглянуть на все со стороны, определить перспективу. Хотя при создании «процессного предприятия» рекомендуется советоваться с исполнителями процессов и включать их в орбиту обсуждений, все же это не демократия. Руководство принимает решения, «как здесь делается дело», а люди исполняют эти решения. Руководителю вполне уместно сказать «нет» исполнителям процессов, просто до них нужно донести причину этого «нет», что обеспечит более глубокий взгляд на цели организации. Раз уж руководство приняло решение, исполнители не могут однажды утром решить реализовывать процессы иным образом. В конечном итоге это приведет к хаосу в процессах и операционной работе или к неэффективности и непродуктивности процессов.

После определения всех запросов абсолютно необходимо, чтобы руководство правильно применяло управление производительностью и адекватно оценивало сведения о производительности. Никогда нельзя использовать их в целях наказания, но всегда – в качестве средства обучения и повышения производительности, улучшения способности руководства и людей принимать решения.

В идеале не менеджеры должны сообщать исполнителям сведения об измерениях производительности. Эти данные должны приходить к сотрудникам напрямую или быть доступными для них. Тогда у людей будет возможность инициативно исправить любую ситуацию еще до того, как она станет головной болью руководства или бизнес-подразделения.

Людей никогда не должна удивлять информация о показателях производительности, исходящая от руководства.

Эта информация должна быть доступна всем людям в бизнес-подразделении или группе процесса. Важный прием управления – внесение толики конкуренции, добиться которого легко, просто обнародовав задачи группы и индивидуальные показатели производительности всех членов группы.

Самый последний вопрос, который должно задать себе руководство, – соответствуют ли отдельные работники порученным им делам? Не стоит торопиться с выводами о способностях сотрудников, пока не изучена вся предшествующая картина.

Вот небольшой пример того, как могло бы работать управление производительностью внутри организации. Он основан на реальной ситуации в одном учреждении по оказанию финансовых услуг.

Организация выполнила анализ процессов, квалификационных требований к исполнителям и провела планирование штата бизнес-подразделения. Было решено сформировать новые роли (не расширяя штат), чтобы больше нацелиться на желаемые показатели. Были созданы две новые роли: специалист по взаимоотношениям и специалист по администрированию. Ранее обе роли выполнялись одним должностным лицом.

Были изучены типы деятельности в процессах и написаны должностные инструкции, отражающие выполняемые процессы и желаемые результаты. Новые предложенные нормативы по-прежнему основывались на подходе с помощью таблиц сбалансированных показателей, который уже был внедрен в организации. Нормативы на более низких уровнях должны были способствовать выполнению нормативов на более высоком уровне и совокупно – на верхних уровнях (например, нормативы административного персонала «вкладывались» в нормативы глав групп, нормативы глав групп способствовали выполнению нормативов менеджеров и т. д.). Пример такого подхода иллюстрируется на рис. 18.5.

Планирование штата подсказало руководству и персоналу, что установленные для различных ролей нормативы реалистичны и достижимы, поскольку подразделение не было ни пере-, ни недоукомплектовано. Нормативы производительности должны были отражать объем и качество работы; каждый из них рассматривается ниже.

На рис. 18.6 показана предложенная структура и подход к администрированию, а также связанные с ней нормативы производительности. Эта схема была проанализирована на предмет увязки со стратегией организации и ее целями, а также задачами и целями отделов. Нормативы для администрирования включали как индивидуальные показатели, так и нормативы группы. Индивидуальные нормативы, например, представляли собой количество единиц работы (или единиц труда), выполненных за определенный период времени. Единица работы была установлена для 15 мин. Применение единиц работы вместо количества транзакций, обработанных за интервал времени, объяснялось тем, что это давало возможность преодолеть разницу во времени обработки различных типов транзакций, например обработка некоторых из них требовала до 15 мин, а других – несколько часов.