У каждой организации свои методы и документация, поэтому мы предлагаем не определять их на данной стадии. Достаточно сказать, что документация должна быть написана с точки зрения бизнеса и процессов.

В Приложении E дается описание конкретной организации, которая подошла к существенным изменениям методов ведения своей деятельности, изменив бизнес-процессы и ощутимо сократив операционные затраты, используя описанные в данной главе действия.

Об успехе этапа инноваций будут судить не по стандарту моделей процессов (следуют ли они согласованной архитектуре бизнес-процессов организации и соглашениям о моделях) и не по эффективности или результативности моделей процессов «на бумаге», а по степени их трансформации в реализованные процессы. Создание моделей новых процессов может быть захватывающим упражнением, но пока они не превратились в реализованные, эффективные, результативные и адекватные процессы, дающие ценностный вклад в стратегию организации, цели и пользу всем заинтересованным сторонам, они остаются «интересными» игрушками. (В данном контексте «реализация» означает принятие проекта исполнителями, руководством, клиентами и остальными заинтересованными сторонами, т. е. экономичность внедрения.)

В ходе этого этапа должен уточняться и оптимизироваться комплекс выгод. Подробно это описано в главе 21, шаг 3, в контексте реализации ценности в рамках проекта.

Этап инноваций вносит серьезный вклад в другие этапы общей схемы (рис. 17.7), и мы приведем лишь несколько примеров:

• могут быть получены знания, полезные для архитектуры процессов при модификации или расширении стандартов или методических руководств организации;

• могут появиться варианты обратной связи стратегической модификации организации, например реализации процессов самой организацией (инсорсинг), если организация достигла в них операционного совершенства;

• дальнейшие знания о структурировании должностных функций появятся на этапе изменения персонала;

• инновации – это главные входные данные для этапа разработки, они дают расширенный круг идей в области реализации предлагаемых изменений.

Данный этап дает возможность осуществить инновационные изменения, однако имеется ряд рисков, которые необходимо иметь в виду. Нужно реализовать стратегии, устраняющие или снижающие их. Некоторые из этих рисков указаны в табл. 17.1.

Таблица 17.1. Риски этапа инноваций и способы их снижения

Этап работы с персоналом (рис. 18.1) – наиважнейший этап реализации любого проекта BPM, и если его не выполнить тщательно и на самом высоком уровне, это может поставить под угрозу всю оставшуюся часть проекта. Важно четко понимать отличие данного этапа от этапа внедрения, в фокусе которого находится развертывание выбранного решения. Как правило, этап работы с персоналом идет одновременно с этапом разработки, на котором формируется решение с автоматизацией (или без нее), а на этапе работы с персоналом происходит распределение должностных обязанностей и принимаются решения для оценки функциональных характеристик персонала.

Цель данного этапа – сделать так, чтобы работа сотрудников, исполняющих новые процессы, согласовывалась с задачами процессов и организации в целом, определенными на предшествующих этапах проекта.

Примечание

Хотя это утверждение справедливо, оно должно быть приведено в соответствие с коммерческой реальностью. Это будет рассмотрено на шаге 4 в данной главе.

На данном этапе определяются функции персонала и руководства и вновь создаются или пересматриваются должностные обязанности. Также изменяется или разрабатывается способ измерения и управления показателями их производительности, отвечающий задачам процессов и организационной структуре. Данный этап открывает для организации возможность сделать должностные функции более интересными и повысить трудоспособность персонала. Это относится не только к возможности занимать определенные должности внутри организации (т. е. способности людей выполнять различные функционально-должностные обязанности, продолжать работать в организации на различных должностях), но и к внешней трудоспособности (повышая уверенность персонала в случае сокращений или аутсорсинга).

Итоги данного этапа должны работать – неудача недопустима. Его нельзя рассматривать механически как некоторую последовательность шагов, которые проект должен просто пройти; группа проекта должна посвятить ему столько времени, сколько необходимо для успешных результатов.

Как узнать, что этап завершился успешно? По реакции людей на изменения, смену функциональных обязанностей, новые процессы, управление эффективностью выполнения должностных обязанностей и измеряемые целевые показатели. Несомненно, на этом этапе рождаются некоторые документы и выполняются некие действия, но в конечном итоге именно поведение людей покажет, были ли этап успешен.

Некоторые действия, совершаемые на этом этапе, и отчеты по его результатам включают:

1. Разбиение и объединение новых процессов и операций, их составляющих, в типы деятельности.

2. Пересмотр должностных инструкций и функций, которые обговаривались и согласовывались с их предполагаемыми исполнителями.

3. Показатели и управление производительностью для соответствующих должностей, что также обсуждалось и согласовывалось с предполагаемыми кандидатурами.

4. План и комплекс действий, обеспечивающих переход организации из теперешнего состояния в новое. Это подразумевает полное и детальное понимание ключевых способностей и квалификационных характеристик персонала на должностном уровне, а также накладывается на выполненный ранее анализ разрывов процессов, что дает возможность разработать планы обучения для групп и отдельных работников.