Постоянное измерение должно стать ключевым компонентом в определении мер процессов и целевых показателей производительности. Необходимо обеспечить возможность сравнить целевые измерения с фактическими результатами на выходе процесса. Существует, тем не менее, несколько способов измерений:

• видение перспективы и ожидания заинтересованных сторон;

• ожидания руководителей (хотя «руководство» является заинтересованной стороной, это особый случай, и ожидания руководства должны быть выполнены). Ожидания руководства должны быть выражены количественно. Обычный способом такого выражения – KPI. Качественные меры могут измеряться и посредством KPI.

Однажды определенные меры должны позволять супервайзерам организации, главам групп и менеджерам сфер деятельности работать на упреждение, меняя штат, перебрасывая сотрудников и ресурсы ради немедленного устранения «узких» мест и обеспечивая входные данные для необходимых изменений процессов.

Другие меры могут быть следующими:

• сравнительные измерения в отрасли организации с ее конкурентами, а также вне отрасли, где такие сравнения можно в разумной степени выполнить и получить значимые меры;

• обеспечение детального понимания и принятия хозяевами процессов своей роли (помните: не всякому процессу нужен свой хозяин – некоторые процессы слишком мелкие, а другие просто недостаточно важны, чтобы оправдывать наличие хозяина);

• предоставление «хозяевам» процессов письменных должностных инструкций и KPI;

• процесс управления изменениями персонала должен предусматривать предоставление полномочий сотрудникам;

• централизованный детализированный мониторинг, дающий уверенность, что стратегия непрерывного совершенствования срабатывает;

• отладка подхода с учетом извлеченных уроков;

• постоянный анализ применимости установленных мер производительности в процессе изменения и движения бизнеса, что ведет к изменениям способов измерений.

Когда организации начинают измерять эффективность процессов, часто возникает вопрос их сравнительной оценки между подразделениями внутри организации или с конкурентами. Выбор точки отсчета позволяет проводить такие сравнения. Перед сравнением численных показателей с другими организациями важно понять все используемые допущения и определения, чтобы иметь уверенность в сопоставимости чисел. Слишком часто организации сравнивают числа, не имея представления о разнице в сфере, сложности или культуре.

Установление точки отсчета может быть увязано со временем производственного цикла, обработки, затратами, качеством, удовлетворенностью клиентов и рентабельностью. Точка отсчета может также устанавливаться на различных уровнях, например уровне продукта, процесса, бизнес-подразделения и организации.

Выше уже подчеркивалось, что BPM – это управление бизнес-процессами, оно включает две составляющие: сами процессы и управление ими {40}. Чтобы руководство организации могло управлять соответствующими бизнес-процессами:

1. Должна быть определена одна (или более) мера эффективности функционирования. Такие меры содержат критерии эффективности, по которым будут оцениваться процессы, и включают количественные (например, финансовый показатель) и качественные меры (например, удовлетворенность клиентов).

2. У руководства должна быть модель опорных сквозных процессов, которые дают возможность менеджерам понять эффекты действий, выбранных руководством. Частично это будет документировано (например, модели процессов), частично – неписано (например, уроки, извлеченные из предшествующих проектов или усилия по выполнению измерений). Следует внимательно следить, чтобы выбираемые меры функционирования поощряли поведение, которое руководство хочет сформировать или воспитать.

3. У руководства должно быть достаточно информации о состоянии процессов; это относится не только к результатам на выходе, но и к таким характеристикам процессов, как ошибки, основные проблемы, незаконченная и переделанная работа.

4. У руководства должно быть достаточно мер контроля, чтобы справиться со связанным уровнем неопределенности и изменений. Имеющиеся меры воздействия должны быть достаточными, чтобы справиться с ожидаемой переменчивостью обстоятельств.

5. У руководства должно быть достаточно информации о возможностях обработки, чтобы принимать информацию и проверять ее (например, обнаруживать «шум» и несоответствия в данных). Чтобы разобраться в данных и принять необходимые меры, требуется наличие способностей и времени.

6. Если достижение итоговых результатов представляется трудным или невозможным, руководство должно обратиться к более высокому уровню управления и обсудить, как поступить в сложившейся ситуации.

В организации также должны понимать, что разные уровни руководства будут по-разному подходить к управлению процессами:

• на стратегическом уровне изменения и неопределенность более высоки, но и в распоряжении менеджеров есть больше управляемых переменных: усовершенствования процессов, реинжиниринг процессов, сотрудничество, переход к другой бизнес-модели или даже аутсорсинг. На операционном уровне изменений и неопределенности меньше, но и управляемых переменных меньше; например, больше или меньше ресурсов и возможность эскалировать проблему на более высокий уровень управления;