Шрифт:
Например, в книге Питера Друкера «Задачи менеджмента в XXI веке» он пишет о том, что постепенно от отношений «начальник-подчиненный» организации перейдут в новое время к отношениям равноправного партнерства, где для построения отношений больше потребуется не менеджмент, а маркетинг.
А в книге «Война за таланты» маркетинг рассматривается как главный инструмент, а успехи фирмы предлагается достигать в первую очередь привлечением и удержанием талантов, а уже те обеспечат компании лучшие идеи, продукты и финансовые результаты.
Однако в концепции, которую мы обсуждаем с тобой в этой книге, есть серьезные отличия. И главное в том, что талантливым я предполагаю каждого человека. Другое дело, что не всегда человек находит свое призвание, где он сможет раскрыть свой талант. Раскрыть потенциал каждого специалиста и руководителя компании – это одна из главных задач стратегического управления персоналом.
Любозн. гендир: А бывало, что ты в ходе работы над технологией СУП допускал ошибки.
Автор: Конечно, при разработке нового ошибок трудно избежать. Например, при описании технологии разработки стратегии в отношении своего персонала первоначально я думал, что опасности и возможности нужно искать только в «среде персонала». В последней публикации на тему СУП (она изложена ниже – собственно ее можно как раз рассматривать как описание сущности стратегического управления персоналом), я вношу коррективы. Предлагаю применять при разработке стратегии в отношении рынка, где продаются вакансии 25 , классический подход, точно такой же, как при разработке стандартной корпоративной стратегии фирмы.
25
Отмечу, что новый подход требует и новых терминов – вакансия в глоссарии к книге будет обозначена не так, как к этому все привыкли.
При чтении этого параграфа ты обнаружишь еще множество пока еще только гипотез и задач, которые потребуют соответствующих уточнений и даже разработок (например, как именно согласовывать классическую корпоративную стратегию и стратегию в рамках СУП).
6. Как сварить правильный СУП
Несколько лет назад директор компании (компания является мировым лидером) – наш старый клиент сказал, что хотел бы провести исследование лояльности своего персонала. Так как тема была не «нашей», я ответил примерно так: «С начала 2009 года мы проводим только один НИОКР 26 в год в силу трудоемкости любой новой разработки. Потому пока я не берусь за этот заказ, но потихоньку буду собирать материал по теме лояльности персонала, это облегчит выполнение работы, когда придет для нее время». Как и обещал, материал собирать я начал, но время никак не приходило…
26
НИОКР – научно-исследовательская и опытно-конструкторская работа
Тема управления персоналом будет актуальной всегда. А поскольку изменения во внешней среде только нарастают, особенно актуальными становятся стратегические инструменты управления, среди которых стратегическое управление персоналом (СУП) занимает важное место.
Однако – что такое стратегическое управление персоналом, и с чем его едят, вернее как именно строится такая стратегия? Это один из непростых вопросов, которые предполагается рассмотреть.
Другая проблема, тесно связанная с первой – это текущее управление персоналом. Здесь, казалось бы, все ясно. Однако концепции текущего управления персоналом сменяются в последнее время достаточно быстро. Что ждать от теоретиков в ближайшее время? Попробуем разобраться. Тем более, что стратегическое управление без текущего, как свадьба без невесты.
1. Сущность стратегического управления персоналом
Классический рецепт
В классическом подходе стратегическое управление персоналом рассматривается как одна из функциональных стратегий, вытекающих из стратегии корпоративной (либо из стратегии бизнес-направления).
Классическая технология разработки стратегии компании в отношении рынка покупателя предполагает такие шаги 27 :
• Анализ потенциала компании (обычно завершается выведением списка сильных и слабых сторон).
27
В представленном алгоритме нет первого шага по определению миссии компании – вы можете прочитать об этом в книге «Русский менеджмент».
• Анализ внешнего окружения (обычно завершается выведением списка опасностей и возможностей на рынке).
• Приведение в соответствие потенциала фирмы и рынка (обычно через SWOT-анализ), где результатом является группа стратегических решений.
• Приведение группы стратегических решений в систему – выведение стратегии.
• Проведение «стратегического аудита» – проверки стратегических решений на достижение долговременных конкурентных преимуществ.
• Разработка мероприятий по реализации стратегии.
При этом, строится пирамида стратегий: из корпоративной стратегии выводятся стратегии бизнес-направлений (если они есть). Затем для каждого бизнес-направления (БН) выводятся соответствующие функциональные стратегии – ФС (хотя часто стратегия БН и ФС выводятся одновременно, по уровню ФС могут быть даже выше стратегий бизнес-направлений).
Среди ФС особое значение имеют стратегии в отношении персонала, стратегия маркетинга, стратегия НИОКР и стратегия производства, которые в свою очередь подвергаются дальнейшей детализации (например – из стратегии маркетинга (стратегии позиционирования) вытекают стратегии 4Р – продукта, продвижения, распределения, ценообразования) и т. д.