Действительно, человек в организации не просто работает, он удовлетворяет свои важнейшие потребности (в общении, в признании, в самовыражении и т.д.) не в организации в целом, а в малой группе, чаще всего в неформальной группе, в которую он входит и нормам которой он подчиняется.

Однако формирование команды, где специалист или руководитель может лучшим образом удовлетворить свои насущные потребности, дело очень сложное. Настоящие команды (которые в России встречаются пока в основном только в спорте, а на производстве – лишь как исключение из правил) предполагают сложнейшую и достаточно длительную работу по командообразованию. Настоящая команда отличается от группы людей, например, входящих в одно подразделение или в круг руководителей, таким важнейшими характеристиками, как:

высокая сплоченность,

распределение командных ролей,

очень высокое доверие между участниками,

коллективная ответственность,

самоуправление и др.

По сути, командное управление – это высокие технологии управления, и их постижение и практическое применение требует значительных усилий. Предполагаю, что такая команда может быть сформирована только при работе с тренером, который хорошо разбирается в командообразовании. Либо сам руководитель должен стать играющим тренером, что может потребовать очень больших временных затрат и усилий.

Место участника в команде я и предлагаю рассматривать как особую вакансию, которая может потеснить «Теорию «Z», поэтому я и назвал такой отношение к персоналу «Теорией «К», где буква «К» как раз и предполагает вакансию не просто в организации, а в одной из реально работающих команд организации.

К слову, известный специалист по командообразованию Мередит Белбин описывает случай, когда именно формирование полноценных команд позволило значительно снизить текучку ценных кадров в одной компании. Это пример успешной продажи вакансии за счет применения «теории «К».

С чего начать? (вместо заключения)

Я уже отметил, что в данной статье рассматривается только один аспект вакансии, связанный с отношением к подчиненным, а высокий уровень заработной платы, имидж компании, содержание работы и так далее – это тоже важные составляющие любого рабочего места.

Однако, как и в производстве обычных товаров, где разница между техническими характеристиками продуктов постоянно уменьшается, и потому все большее значение в конкурентной борьбе приобретают дополнительные «нетехнические характеристики» конкурирующих товаров, так и у вакансий уровень вознаграждения, перечень обязанностей (то есть содержание работы) также постоянно (в условиях конкуренции) сближаются в разных компаниях. И потому рассмотренный в статье «всего лишь один аспект вакансии», связанный с отношением к специалисту или руководителю, начинает приобретать все большее значение.

Спрашивается, с чего начать такую сложную работу, как «производство конкурентоспособной вакансии», которую можно будет продать, а значит, привлечь самых лучших специалистов на вашем отраслевом рынке?

Я бы рекомендовал начать с самого простого и понятного шага. Очень часто (если не повсеместно) мне приходится встречаться с неравным отношением руководителей к своим подчиненным. Подчиненные называют своих руководителей на «Вы» и по имени-отчеству. В то время, как начальник чаще всего обращается просто по имени и даже на «ты».

Начните с выравнивания вашего обращения: начните называть своих подчиненных на «Вы» и по имени-отчеству, какую бы должность не занимал этот подчиненный и каков бы ни был его возраст. Или же продолжайте обращаться на «ты» и просто по имени, но обязательно добейтесь, чтобы вас – генерального директора очень крупной производственной компании также буквально все, включая хозяйственных рабочих, называли также просто по имени и на «ты».

Если же у вас уже работает «Теория «У» или даже «Теория «Z», тогда самое время вашему подразделению по управлению персоналом начать обучаться современным техникам продаж, чтобы при продаже вакансий вашей компании быть на коне.

Успехов в ежедневном упорном труде по продаже ваших вакансий вашим нынешним подчиненным!

Мой блог. Как появилась новая концепция стратегического управления персоналом

Любозн. гендир: А ты являешься автором термина «Стратегическое управление персоналом»?

Автор: Конечно же, нет.

Стратегия в отношении к персоналу рассматривалась как одна из функциональных стратегий, вытекающая их стратегии корпоративной. А стратегическому менеджменту много десятков лет. То новое, что я предложил – это новая концепция стратегического управления персоналом.

Война за таланты

Любозн. гендир: А есть другие схожие концепции по теме управления персоналом и стратегического управления персонала в частности.

Автор: Я пока встречал только классические подходы к стратегическому управлению персоналом, но они могут, конечно же, быть.

Что касается не стратегического, а общего подхода к управлению персоналом, то здесь число схожих публикаций велико, и они, судя по всему, возникали независимо друг от друга. Правда, я не встречал предложение использовать техники продаж в управлении персоналом (хотя в практике они повсюду, только их не всегда замечают, начиная с продажи вакансии высшими учебными заведениями). Но мое незнание ничего не гарантирует, они могли быть описаны независимо другими авторами.