2. Администратор (A). Выполняющий эту роль руководитель планирует, координирует и проверяет результат. Его задача – следить, чтоб система работала как положено, без срывов и перебоев. Если P обеспечивает результативность, то A – эффективность. Чем централизованнее система, тем в большей степени работа менеджеров среднего звена становится административной, а не управленческой.

3. Предприниматель (E, entrepreneur). От руководителя в этой роли требуется творческое начало. Он ищет новые подходы, вырабатывает собственный план действий и способен взять риск на себя.

4. Интегратор (I). Жизненный цикл организации значительно дольше жизни одного человека. Поэтому организация нуждается в четвертой ключевой роли управленца. Его задача – сделать индивидуальные риски групповыми, вплести индивидуальные цели в цели группы. Когда эта роль исполняется успешно, организация, не теряя четкого понимания цели, способна самостоятельно выбрать новое направление и функционировать самостоятельно, не находясь в зависимости от одного человека.

Когда руководитель реализует себя (хоть и в совершенстве) в одной из этих ролей или даже нескольких, оставляя в небрежении остальные, с неизбежностью возникают управленческие ошибки. Ими характеризуется неправильный менеджмент.

Стили менеджмента

Хорошему руководителю какая-то функция (или функции) дается лучше других, но и остальными он хоть и в минимальной степени, но владеет. Чтобы компенсировать те функции, которые ему удаются не в полной мере, руководитель должен найти ключевых сотрудников, которые владеют ими в совершенстве. А вот неправильный начальник (P000, 0A00, 00E0, 000I, 0000) не способен выполнять некоторые роли совсем, поэтому в его коде присутствуют нули. Такой начальник не в состоянии компенсировать недостающие управленческие роли, потому что не понимает такой потребности.

В таблице даны характеристики неправильного менеджмента.

Одинокий рейнджер

P000

Мечется от одного дела к другому, от кризиса к кризису. В его организации – существенный дисбаланс нагрузки. Свой успех оценивает по тому, насколько напряженно работает. Не делегирует своих задач: оказавшись менее загружен, он не выглядит хорошим менеджером в собственных глазах. Не может позволить себе долгосрочного планирования: ведь если результата не будет сегодня, завтрашнего дня может не быть!

Подчиненные большую часть времени проводят в ожидании поручения – и это всегда аврал, кризис, который должен был быть разрешен «еще вчера». Компания, во главе которой стоит такой руководитель, не может расти, поскольку не растет он сам; он может «перегореть» и выйти из строя. Покидая организацию, оставляет необученный персонал, неналаженные процессы и довольно туманные перспективы

Бюрократ

0A00

Не создает результата и даже не знает, как это делается. Действует исключительно по правилам, управляет с помощью директив, предпочтительно в письменной форме. Ненавидит неопределенность и избегает изменений. На собраниях обсуждаются не смысл и цели задач, а процедура их решения. Подчиненные во всем с ним соглашаются и избегают брать инициативу на себя. Когда устраняется из системы, она остается настолько регламентированной и неспособной адаптироваться к изменениям, давно произошедшим во внешней и внутренней среде, что для возвращения организации жизнеспособности подчас требуется «хирургическое вмешательство»: проводятся увольнения, вливается «свежая кровь»

Поджигатель

00E0

Целиком посвящает себя инновациям, нацеливаясь на каждую мишень, которая появляется у него на горизонте; все время меняет направление. Не формулирует задания конкретно: достаточно общей идеи, детали оставляются исполнителям. Не видит текущих проблем. Требует безраздельной лояльности к себе и к работе. Не терпит критики; монополизирует творческие возможности организации. Уходя из компании, оставляет совершенно выдохшихся сотрудников

Суперпоследователь

000I

Поддержит любую систему, которая обеспечит видимость консенсуса. Легко меняет свои предложения в соответствии с тем, что считает приемлемым большинство. Не имеет определенных целей применительно к организации. После его ухода поверхностные объединения рассыпаются и приходится вводить жесткие правила, которые могут не соответствовать интересам организации

Мертвый пень

0000

Не исполняет ни одной из классических менеджерских ролей. Озабочен прежде всего тем, как дожить до пенсии; сопротивляется переменам, воздерживается от принятия решений. Менеджеры P000, 0A00, 00E0, 000I уже на 3/4 – Мертвые пни. Перегорая, они становятся ими полностью. Устранение Мертвого пня никого не огорчает, но к этому времени сама организация может быть мертва

Модель PAEI можно использовать и для описания и анализа жизненного цикла компании. На каждой стадии ее развития какая-то из управленческих ролей оказывается важнее других. Это дает понимание, какой руководитель требуется компании на определенном отрезке ее существования. И какую команду ему нужно сформировать.

Жизненный цикл организации