Согласно этой стандартной организационной структуре, как только мобильное приложение BitTorrent было готово к запуску, команда маркетинга разработала план запуска, который, как обычно, включал ряд традиционных мероприятий с акцентом на социальные сети, PR и платные кампании по привлечению клиентов. Продукт хороший, план надежный и тщательно проработанный, однако продажи шли вяло.

Прамод предложил команде маркетинга нанять менеджера по продакт-маркетингу, который подстегнул бы продажи. Этих маркетинговых специалистов зачастую называют «голосом клиентов» внутри компании, они тщательно анализируют потребности и желания клиентов, часто проводят опросы, исследования, создают фокус-группы, помогают составить рассылку и повысить привлекательность рекламного сообщения, которое будет максимально эффективно демонстрировать ценность продукта. В некоторых компаниях эти специалисты, кроме всего прочего, вносят свой вклад в разработку продукта: например, проводят анализ продукции конкурентов, чтобы определить, какие новые функции следует рассмотреть, или помогают с тестированием продукта.

Опытный менеджер по продакт-маркетингу, Аннабелла Сэттерфилд, присоединилась к маркетинговой команде BitTorrent, чтобы содействовать росту продаж нового мобильного продукта. Кроме выполнения основных обязанностей (обеспечение осведомленности клиентов и их привлечение) она попросила разрешить ей работать с производственной командой над стимулированием роста через все остальные уровни воронки, включая удержание пользователей и стратегии монетизации, вместо того чтобы ограничиться верхушкой воронки. Глава маркетинга дал ей зеленый свет, но только после того, как она разработала программу привлечения пользователей, и только после того, как были выполнены маркетинговые задачи команды.

Однако, проведя несколько исследований клиентов (опросы и анализ данных компании по поведению пользователей), чтобы найти идеи для новых маркетинговых кампаний, Аннабелла обнаружила то, что напрямую противоречило решениям ее босса: множество прекрасных возможностей для роста можно найти не только на верхушке воронки. К примеру, она узнала, что многие пользователи бесплатного мобильного приложения так и не перешли на платную про-версию, поэтому она провела дополнительный опрос, чтобы выяснить почему. Ведь если команде удастся привлечь больше пользователей к платной версии продукта, это принесет немалый доход, а это не менее важно (а может, и более важно), чем привлекать новых пользователей бесплатного приложения. Когда были получены результаты опроса, стало очевидно, что самая перспективная стратегия роста – наряду с расширением клиентской базы компании – извлечение максимальной прибыли из существующих клиентов.

Аннабелла поделилась своими выводами с производственной командой, надеясь, что они могли бы совместными усилиями усовершенствовать приложение. Для производственной команды это оказалось большой неожиданностью; впервые кто-то из маркетинговой службы пришел к ним с такой информацией и предложением. Но Прамод, который был убежден, что для эффективной разработки продукта необходимо опираться на тщательный анализ данных, был впечатлен и сразу же дал ей разрешение изучать пользователей с целью усовершенствовать продукт и передавать полученную информацию соответствующим отделам, игнорируя их традиционную разобщенность.

Одно из открытий, которые принесли исследования Аннабеллы, удивило производственную команду и привело к стремительному росту дохода. У команды было множество объяснений, почему пользователи не переходят на про-версию приложения, однако самый частый ответ на вопрос, почему клиенты не купили платную версию, застал их врасплох. В чем же главная причина? Пользователи понятия не имели, что существует платная версия. Команда поверить не могла. Они-то думали, что активно продвигают про-версию пользователям бесплатного приложения, но очевидно, что они промахнулись. Даже самые активные пользователи не заметили попыток привлечь их к продвинутой версии продукта. Поэтому команда установила себе новый приоритет – добавить яркую, заметную кнопку на стартовое окно приложения, чтобы пользователи обратили внимание на возможность получить продвинутую версию, и, как по волшебству, это одно-единственное простое изменение вызвало неожиданный рост дохода на 92 % в день. Все это заняло буквально несколько дней (на обсуждение результатов опроса и введение кнопки) и не потребовало никаких расходов, зато принесло мгновенную и значительную выгоду. И все это благодаря идее, которая никогда не пришла бы им в голову, если бы не обратная связь с клиентами.

Свою вторую победу Аннабелла и Прамод назвали «позитивным хаком». Анализируя пользовательские данные, чтобы найти факторы роста и спада числа скачиваний приложения в день, Аннабелла заметила четкую закономерность. Приложение можно было найти только в Google Play Store, и она обратила внимание, что каждый раз, когда первые несколько отзывов были негативные, число скачиваний в день резко сокращалось. Она стала экспериментировать, ставя в начало положительные отзывы, и обнаружила, что число загрузок сразу же увеличилось. Поэтому они с Прамодом решили поощрять пользователей писать отзывы сразу после того, как они скачали свой первый торрент и убедились, как легко пользоваться приложением. Они считали, что именно в этот момент пользователи будут максимально довольны приложением и более всего склонны к тому, чтобы написать благоприятный отзыв, если их попросить. Они провели эксперимент, чтобы протестировать свое предположение, попросив программистов внести просьбу, которая будет появляться на экране пользователей сразу же после скачивания первого торрента. И положительные отзывы потекли рекой. Тогда они пошли дальше и ввели напоминание для всех новых пользователей, и количество четырех- и пятизвездочных отзывов выросло на 900 %, а вместе с ними и количество загрузок. Аннабелла заслужила блестящую репутацию, вся компания прониклась к ней доверием, и вскоре один из программистов обратился к ней с вопросом: «У вас есть еще идеи? Что еще мы можем сделать?»

Как ни прискорбно, такое сотрудничество между маркетинговой и производственной командами – большая редкость. Как правило, производственная команда занимается разработкой продукта и его совершенствованием: например, улучшает процесс регистрации или добавляет новые функции, при этом команда действует по четкому графику, так называемому технологическому плану.

Часто идеи, которые не входят в утвержденный план-график, натыкаются на сопротивление. Иногда из-за того, что времени едва хватает на решение запланированных задач, а иногда из-за того, что предложенные изменения плохо сформулированы или оказываются намного более трудоемкими и, следовательно, дорогостоящими, чем кажется тому, кто их предложил. Однако иногда производственная команда считает, что предложение не сочетается со стратегическим видением продукта. Причиной сопротивления могут быть и сразу несколько факторов.

Даже если вы не работаете в технологической компании, вам, возможно, знакомо такое напряжение между отделами: например, маркетологи не одобряют предложение отдела продаж, или команда исследований и разработок ни в какую не соглашается создать прототип нового продукта, который рекомендовал отдел маркетинга. Такое противостояние – одна из основных проблем, возникающих из-за разграничения полномочий и разобщенности отделов, и основная причина, как вы вскоре узнаете, по которой команды роста должны обязательно включать сотрудников разных специальностей из самых разных подразделений. Как вскоре поняла команда BitTorrent, часто самые лучшие идеи рождаются в процессе именно такого межфункционального сотрудничества, и именно поэтому это требование стало фундаментальной характеристикой взрывного маркетинга.