Мы все так делаем.

Когда мы начали все измерять, наши сотрудники, доставляющие клиентам их машины после ремонта, пришли к нам и попросили посмотреть результаты опроса клиентов, касающиеся их работы. Когда мы дали им общие данные, они зацепились за такой вопрос: «Сколько времени вам пришлось ждать свою машину после оплаты счета?»

Мы отслеживали время — оно равнялось примерно шести минутам, — но наши сотрудники не знали, хорошо это или плохо. У всех был один вопрос: «Кто самый быстрый?» С тех пор мы стали вывешивать таблицу с показателями каждого. Они стали делать все бегом, и среднее время сократилось до трех минут. Они страшно гордятся, если им удалось вывести машину еще быстрее, — это цель, которую они поставили сами себе. И если техник припарковал машину в неправильном месте, так что пришлось ее разыскивать (что увеличило время доставки), они устраивают ему небольшой скандал.

Это соревнование в чистом виде. Они не получают никакого бонуса, когда выводят машину быстрее, чем за три минуты. Им просто нравится похвастаться своими результатами и слегка подтрунить над теми, кто «тормозит». Поэтому наши клиенты получают свои машины намного быстрее, чем где-либо еще.

(Все это весьма логично. Вспомните, как вы играете в теннис с другом. Я уверен, что вы носитесь по корту как ошпаренный и бьетесь как лев за каждое очко. Бесплатно. Вы просто хотите выиграть.)

Поэтому мы измеряем все и вывешиваем полученные результаты, чтобы каждый имел возможность посоревноваться. Данные о времени вывода машины клиенту висят рядом с сервисной зоной. В отделе сбора оплаты висят таблицы, подобные изображенной на рис. 1 (стр. 126), а CSI (индекс удовлетворенности клиента) всего автоцентра висит везде. (Конечно, на стендах отображено не все. Информация о прибыли каждого продавца в расчете на машину размещается в книге, доступной только продавцам, а не клиентам.)

Рис. 1

Собранная Бетти оплата

Ожидаемые приходы в течение 30 дней

Все результаты, которые мы развешиваем, персонализированы. Например, возле каждого рабочего места техника есть табличка с его именем, а на ней — место, где можно закрепить небольшую наклейку с логотипом Cadillac, которая полагается тем, кто сделал правильно 100 % своей работы за месяц. Благодаря персонализации таблиц и графиков каждый понимает правила игры и кто идет впереди. Мы не пишем, сколько времени уходит у департамента сбора оплаты на получение денег по счету — таблица называется «Собранная Бетти оплата». В департаментах, похожих на этот, где работает один человек, мы отслеживаем его производительность за 12-месячный период, чтобы он мог понять долговременные тенденции и сравнить между собой отдельные месяцы (рис. 2).

Рис. 2

Чем больше информации вы вывешиваете, тем это эффективнее. Производительность каждого техника, например, изображается в виде графика и размещается на стенде (рис. 3). И каждый может узнать, как его рейтинг качества (частное от деления количества правильно выполненных работ на общее количество работ) выглядит среди остальных рейтингов. (Мы отслеживаем именно количество правильно выполненных работ. Публикация количества ошибок может быть унизительной для человека.)

Поначалу не всем нашим сотрудникам понравилась идея вывешивания их результатов, особенно если они работали не очень хорошо. Но вроде бы никто из-за этого не умер. Ну а если они твердо решили работать плохо, они здесь надолго не задержатся. Никто не захочет терпеть их рядом с собой.

Рис. 3

Есть еще одна причина того, почему люди все-таки принимают эти таблицы и графики: мы измеряем только то, что оказывает влияние на их работу. Мы не собираемся, например, заставлять всех техников сделать пробежку на 100 метров и вывесить их результаты. Мы отслеживаем только производительность их работы — то, что они сами могут контролировать. Они могут быть не уверены в своих спринтерских качествах, но вот в своих способностях отрегулировать зажигание они должны быть уверены на все сто. Именно такие вещи мы и измеряем.

Если мы так много внимания обращаем на измерение производительности, то эти измерения должны быть честными и основанными на фактах.

Рассмотрим сначала честность измерений.

Представьте, что мы сравниваем работу двух техников. Одному досталась легкая работа, например чистка салона, а другой ремонтирует трансмиссию. Некоторым кажется, что работа с трансмиссией более важна, чем чистка. Но клиент так не думает. Клиент считает, что все должно быть сделано отлично.

Так что обе работы оказываются одинаково важными. Каждый получит золотой логотип Cadillac и публичное признание, сделав свою работу правильно. Однако мы платим им по-разному. Конечно, тот, кто работал с трансмиссией, получит больше.

Чтобы получать данные, основанные на фактах, надо подсчитывать важные вещи, и подсчитывать их правильно, и дать возможность человеку, работа которого измеряется, возможность обратить ваше внимание на ошибку в расчетах.

Нас всегда спрашивают: «Получают ли люди бонусы за достижение выдающейся производительности?» Есть два ответа: «Не обязательно» и «Обычно нет». Здесь нет ничего странного.