Во-первых, наши сотрудники получают оплату за каждую законченную работу, то есть чем больше работы они сделают, тем больше получат. Эти дополнительные выплаты — не бонус. Они их заработали.

Во-вторых, вспомните, люди какого типа работают у нас. Мы нанимаем хороших людей, и мы платим больше, чем конкуренты, потому что наши сотрудники постоянно добиваются высшей производительности. Фактически высшая производительность стала стандартом.

Вот пример.

Когда вы покупаете машину, производитель обещает, что все будет идти хорошо в течение какого-то времени — например, аккумулятор будет работать три года. Или некоторые вещи делаются бесплатно — Lexus, к примеру, не берет платы за два первых плановых посещения станции техобслуживания.

Но хотя эта работа бесплатна для клиента, дилеры все-таки получают за нее плату. По окончании гарантийных работ производитель возмещает их стоимость. Это цена за ведение бизнеса.

У нас есть сотрудница, которая отвечает за получение этих гарантийных платежей. Когда она только пришла к нам работать, средний срок оплаты составлял 45 дней. С момента замены аккумулятора до момента получения оплаты от General Motors проходило 45 дней.

Это было слишком долго. Пытаясь понять, сколько времени это должно занимать на самом деле, мы, как всегда, задали вопрос: «А какая норма?» И оказалось, что для получения оплаты по гарантии среднее время по стране — 15 дней. Итак, получила ли наша сотрудница бонус, снизив срок с 45 до 15 дней? Нет.

Но когда она со временем снизила этот срок до 9 дней, мы дали ей прибавку.

И снова: основная мотивирующая сила — это не деньги. Люди подойдут к ее столу, увидят таблицу, показывающую, что срок получения выплат по гарантии доведен до 9 дней, и скажут: «Отлично!» Руководитель пригласит ее на обед, и люди в ее департаменте смогут воспользоваться полученными результатами.

Некоторые, послушав, как мы настроили нашу измерительную систему, говорят: «Со мной такое не пройдет. Меня так мотивировать нельзя. Я не стал бы работать интенсивнее, если бы мои результаты публиковались».

Вздор. Работники знают, сколько работы они выполнили, и либо гордятся этим количеством, либо стесняются его. Кроме того, людям на самом деле интересно, на каком уровне они находятся.

Некоторые работы измерить трудно, и это возвращает нас к вопросу о важности честных измерений. Но всегда можно найти для измерений что-то подходящее: количество проданных машин, обработанных предметов или пожаренных гамбургеров.

Малвани и Деминг говорят, что мы доводим до предела наши измерения как форму мотивации. Они предпочитают измерять производительность команды или департамента: сколько порций картошки было продано вечерней сменой McDonald's или что-то в этом роде.

Это, конечно, замечательно, но я хочу измерять и то, сколько сделал каждый. Опять же это похоже на бейсбол. Кроме окончательного счета игры я хочу еще знать, кто отбил ноль раз из четырех, а кто — четыре из четырех.

Есть ли опасность, что люди сконцентрируются только на своей статистике и не будут обращать внимания на результаты команды? Естественно. Но такая опасность существует и в спорте. Именно поэтому существуют тренеры (и боссы).

Если вы хотите, чтобы у вас работали первоклассные специалисты, вы должны достойно платить им. Сделайте так, чтобы ваши люди могли заработать в вашей компании больше, чем где-либо еще. Ваши сотрудники должны гордиться своей работой, и солидная зарплата поможет в этом. И хотя сама сумма зарплаты не является определяющим фактором отношения к работе (многие люди ставят его на пятое или шестое место в своей системе ценностей), я никогда не пренебрегаю им.

Вряд ли кто-либо в нашей компании считает, что он недорабатывает. И при таком объеме работы, как показывает наше внутреннее исследование, не так уж много людей думают, что им переплачивают. Наши сотрудники считают, что они получают именно столько, сколько они зарабатывают.

Теряем ли мы деньги, «переплачивая»? Не думаю. Квалифицированные работники совершают меньше ошибок, а потому их эффективность выше. Мы стараемся нанимать только очень сообразительных сотрудников, которые быстро понимают нашу систему. Это значит, что они могут превосходно обслуживать клиентов без того, чтобы кто-то все время стоял у них над душой. И это значит, что нам требуется меньше персонала, чем нашим конкурентам, что ведет к снижению издержек.

Я уверен, что, платя своим сотрудникам больше, мы становимся более эффективными. Возьмем, например, наш отдел продаж. Предположим, что типичный автоцентр продает 100 машин в месяц. Как вы знаете, обычный продавец продает 8 машин в месяц. Таким образом, в этом центре должно работать 12 продавцов. А мы можем продать 100 машин силами всего 8 человек. Это значит, что нам нужно на 4 рабочих места меньше, то есть меньше телефонных линий, меньше рабочего пространства и… меньше расходов на заработную плату.