Какими критериями руководствуются закупочные центры при выборе поставщика? Поскольку организационные закупки – это в значительной степени рациональный процесс принятия решений, можно рассчитывать, что самыми важными будут рациональные критерии, например, связанные с добавленной стоимостью продукта, предлагаемым сервисом и т. п. Повлиять на закупки могут и эмоциональные факторы, и личные связи, ведь в корпоративных закупках, как и в розничных на рынке B2C, участвуют люди. Ряд различий между закупками в сфере В2В и В2С приводится в таблице 2.7.

Таблица 2.7. Сравнение подхода к покупке в потребительском и организационном сегменте

В разных компаниях и в зависимости от типов приобретаемых товаров и услуг относительная значимость того или иного критерия отбора может варьироваться. Например, применительно к технически сложным продуктам важнее качество, а цена и клиентское обслуживание приоритетны, когда речь идет о стандартизированных нетехнологичных позициях, то есть о массовой продукции. К счастью, в сфере продаж, основанных на отношениях, компании делают все, чтобы клиенты не смотрели на цену как на единственный определяющий фактор выбора поставщика. Напротив, в силу того, что заказчики уже хорошо знают вашу компанию и продукт, они гораздо лучше понимают ценность приобретения необходимых позиций именно у вашей компании, а не у одного из конкурентов, с которым у них нет давних взаимоотношений.

Пока выбранные позиции не доставлены организации-покупателю, они не приносят ей пользы. Следовательно, после размещения заказа у поставщика отдел снабжения пытается увязать поставку товара с потребностями организации. После доставки также требуется провести ряд внутренних процедур. Товары нужно принять, проверить, оплатить и внести в складские ведомости. С этими операциями связаны некоторые дополнительные издержки, которые могут быть неочевидны для компании-покупателя. Розничные компании стали довольно настойчиво требовать у своих поставщиков оплаты этих расходов, взимая с продавцов плату за вход, или плату за полку. Это суммы, которые требует розничная компания за право войти с новой позицией в ее информационные системы и включиться в ее систему дистрибуции. Оплачивать эти взносы накладно для производителей – нередко крупные ретейлеры устанавливают планку в несколько тысяч долларов за каждую позицию, попадающую на склад.

На данном этапе критическое значение имеет грамотный follow-up. После доставки товара клиент оценивает как сам продукт, так и уровень обслуживания поставщика, проверяет товары на соответствие спецификациям, указанным в договоре. Позже он на практике выясняет, насколько приобретенный товар соответствует ожиданиям. Работа поставщика оценивается и по таким критериям, как соблюдение сроков доставки, качество продукта и уровень послепродажного обслуживания. Во многих организациях подобная оценка является формализованной процедурой, предусматривающей письменные отчеты от использующего товар подразделения и других лиц, занимавшихся покупкой. Отдел снабжения сохраняет эту информацию, чтобы использовать ее при оценке коммерческих предложений и отборе поставщиков во время следующих закупок.

Описанные этапы касаются в основном закупок новых товаров, когда покупатель впервые приобретает относительно сложный и дорогостоящий продукт или услугу (например, новое оборудование или новую компьютерную систему), либо повторных закупок с изменениями, когда заказчику нужно изменить спецификации, цены или другие параметры и ради этой цели он готов рассматривать новых контрагентов.

Противоположная ситуация – повторная покупка без изменений, когда заказывается та же позиция, которая уже многократно приобреталась (например, офисные принадлежности, химические реагенты). Такие повторные закупки представляют собой рутинную процедуру и не связаны с решением новых задач и пересмотром условий сделки. Повторные закупки без изменений часто осуществляются работниками службы снабжения, другие звенья закупочного центра в них почти не вмешиваются, а многие вышеописанные этапы, связанные с поиском и оценкой альтернатив, пропускаются. Вместо этого покупатель выбирает нужный вариант из перечня предварительно одобренных поставщиков с учетом того, насколько компанию устраивал опыт работы с ними и их продукцией.

Отделы закупок часто выстроены иерархически в соответствии с различными ситуациями закупок. Например, в Walmart новые агенты по закупкам начинают с позиций аналитиков и ассистентов, курируя в основном повторные закупки без изменений. Закупки новых товаров под новые задачи и повторные заказы с пересмотром условий часто требуют прямого взаимодействия с поставщиком и выполняются более опытными сотрудниками.

С точки зрения продавца, статус утвержденного, списочного дает поставщику существенное конкурентное преимущество, а процесс продаж, основанных на отношениях, определенно повышает привлекательность этой привилегированной позиции для существующих клиентов. Потенциальным поставщикам, не включенным в перечень одобренных, осуществлять стратегические продажи сложнее. Цель незадействованного поставщика должна состоять в том, чтобы покупатель перешел от автоматической процедуры повторного заказа к более обстоятельной процедуре оценки, свойственной повторным закупкам с пересмотром условий.

Поскольку, как мы убедились, о необходимости пересмотреть выбор поставщика могут сообщить самые разные звенья закупочного центра компании, незадействованный поставщик может посоветовать отделу продаж не работать напрямую с отделом снабжения, а обратиться к пользователям либо техническим службам. Цель продавца – убедить пользователей, лиц, влияющих на решение, и прочих сотрудников в том, что предлагаемая им продукция в каких-то важных аспектах – будь то технические характеристики, качество, эффективность или стоимость – превосходит ту, которую обычно закупает клиент. Найти сотрудника, способного выступить инициатором пересмотра условий закупки, далеко не всегда легко, но возможно, когда в компании есть скрытая неудовлетворенность существующими поставщиками.

Kamen Wiping Material Co. В Уичито, штат Канзас, продает высококачественную переработанную ветошь. Предприятие по сути состоит из блоков промышленных стиральных машин. Kamen скупает ветошь, очищает их и повторно продает компаниям из разных отраслей по цене намного более низкой, чем цена бумажных и новых тканевых салфеток. Президент Лен Голдстайн известен тем, что заставил компании Cessna, Beechcraft и других крупных потребителей обтирочных материалов поменять поставщиков (и даже перейти с бумажных материалов на тканые, а это серьезное достижение). Он выяснял, кто в этих компаниях больше всего выиграет от такой перемены, и именно этот сотрудник становился инициатором изменений. В большинстве решений об организационных закупках то, что приносит пользу компании, оборачивается выигрышем и для членов закупочного центра, особенно для агентов по снабжению. Если закупки у Kamen превратят кого-то в героя для окружающих, потому что позволят, например, сэкономить средства и позаботиться о природе, Лен Голдстайн понимает, что для него это отличный шанс получить контракт и удержать клиента.