Brown, Brian P., Alex R. Zablah, Danny N. Bellenger, Naveen Donthu. What Factors Influence Buying Center Brand Sensitivity? Industrial Marketing Management 41 (апрель, 2012). С. 508–520.

Chai, Junwu, Guangzhi Zhao, Barry J. Babin. An Empirical Study on the Impact of Two Types of Goal Orientation and Salesperson Perceived Obsolescence on Adaptive Selling. Journal of Personal Selling & Sales Management 32 (весна, 2012). С. 261–274.

Haas, Alexander, Ivan Snehota, Daniela Corsaro. Creating Value In Business Relationships. The Role of Sales. Industrial Marketing Management 41 (январь, 2012). С. 94–105.

Meunier-FirzHugh, Kenneth Le and Nigel F. Piercy. Exploring the Relationship between Market Orientation and Sales and Marketing Collaboration. Journal of Personal Selling & Sales Management 31 (лето, 2012). С. 287–296.

Глядя в прошлое, стоит сказать, что отделы сбыта долгие годы существовали как некие самостоятельные единицы. Более того, они остаются в некотором смысле непознаваемым для остальных структур компании – может быть, потому, что считается, будто продавцы – это индивидуалисты, они вечно обособлены от других и их это ничуть не тревожит.

Классический пример противостояния отдела продаж и других бизнес-подразделений – прохладные отношения, всегда существовавшие между отделами продаж и маркетинга. Кажется, что эти два функциональных направления, столь близкие по своим конечным целям – привлечь и удержать прибыльных клиентов, вечно только и делали, что спорили друг с другом. Маркетологи обвиняли продавцов в неспособности реализовать элегантные идеи, лежащие в основе маркетинговых стратегий, а в ответ получали упреки в том, что они смотрят на отдел продаж свысока и не представляют себе проблем работы с клиентами. Десятилетиями казалось, что эти по сути родственные подразделения никогда не смогут преодолеть взаимное недоверие.

В ведущих компаниях отношения между отделами продаж и маркетинга теперь становятся теплее, отчасти благодаря тому, что продавцы усвоили понятия сегментация рынка и ценностное предложение, которые традиционно относились к маркетингу. Кроме того, маркетинговые службы теперь должны доказывать руководству компании свою способность повышать продажи, а этот показатель традиционно использовался для оценки отдела сбыта. Вышеназванные тенденции, а также внедрение CRM для оптимизации информационного обмена способствовали объединению усилий подразделений маркетинга и продаж.

Однако не только отдел маркетинга интегрируется с отделом продаж. С появлением в 1990-е годы технологий автоматизации сбытовые подразделения в выполнении важнейших задач стали сильно зависеть от IT-служб. Когда же спрос на способных профессиональных продавцов превысил предложение, торговые отделы наладили доверительные отношения с кадровыми службами, чтобы те помогали им находить первоклассных специалистов, привлекать их на работу, удерживать и развивать.

То, что в крупных компаниях разные отделы готовы объединить усилия с менеджерами по продажам для достижения общих целей, – по-видимому, прямой результат внедрения культуры, ориентированной на клиента. Руководители и исполнители во всех отделах организации начинают оценивать свой вклад по его влиянию на внутренних и внешних потребителей. Когда все сосредоточены на общей внешней цели, внутренние разногласия уступают место единению перед лицом общего врага, то есть недовольства клиента либо конкуренции. Постоянное переключение на внешнюю цель – порадовать заказчика и обойти соперников – вызывает энтузиазм и придает работе динамичности, и на этом фоне меркнет все, кроме самых серьезных противоречий. Кроме того, признание и вознаграждение, связанные с достижением общих целей, как правило, способствуют смешению функций, существующих в большинстве традиционных компаний.

Все чаще руководство компаний организует совещания с участием представителей разных функциональных направлений. К производственным планеркам подключаются торговые агенты и – посредством конференц-связи – продавцы. Кадровые службы и отделы обучения персонала регулярно встречаются со специалистами по сбыту, чтобы пересмотреть систему оценки эффективного отбора, развития и удержания сотрудников, взаимодействующих с клиентами. На основе данных полевых исследований и информации, полученной от пользователей, IT-специалисты создают инструментарий, стремясь при помощи автоматизации сделать рабочие процессы понятными и удобными.

Границы между различными функциями размываются, если многие задачи компании разным отделам приходится решать совместно, притом одновременно, а не последовательно, как чаще всего происходит внутри подразделений. Прилагательное «командный» все чаще связывают с основными ценностями организации, и это не просто корпоративный сленг. Другими словами, передовые отделы продаж больше не рассматривают себя как автономные единицы. Их руководители целенаправленно сужают круг своих обязанностей, чтобы сосредоточиться на главном – на повышении продаж посредством личных контактов с клиентами. Службы маркетинга, IT, отдел кадров и другие отделы поддерживают отдел продаж. Чем теснее он интегрируется с другими отделами организации, тем больше выигрывает компания, улучшая таким образом свои результаты.

Успешные компании строят стратегии и бизнес-процессы от клиента. В таких бизнес-моделях отделу продаж отводится особая роль, поскольку специалисты по сбыту в большинстве случаев находятся на первой линии взаимодействия с покупателями. Поэтому мы говорим, что продавцы и отдел сбыта – ключевые факторы успеха современных организаций.