Мы скорее работаем организационными психотерапевтами. Сначала мы приглашаем ведущих руководителей на трехдневный групповой семинар, в ходе которого выявляются проблемы организации. Потом мы внимательно отслеживаем внедрение изменений, решений и мер. Мы находим подходящее место для каждого мужчины или женщины в зависимости от того, в чем они преуспели: будь то производство, предпринимательство, администрирование или то, что я называю интеграцией. Мы крайне редко кого-то увольняем. Вместо того чтобы урезать расходы, мы повышаем доходы. Превращаем жир в мускулы. Помогаем внедрить систему вознаграждений. И насаждаем концепцию взаимных уважения и доверия. Наша задача – помочь компании изменить ее культуру. Мы участвуем на протяжении всего процесса. Мы наделяем руководство компании инструментами и знаниями, как произвести исключительные, устойчивые положительные результаты.

Мы не выносим рекомендации. Мы обучаем. Мы наблюдаем, как менеджеры применяют полученные навыки. Тренируем сотрудников, как применять новые инструменты и концепции, чтобы рано или поздно компания перестала нуждаться в нашей помощи. У разных инструментов и концепций есть общий знаменатель: цель углубления взаимных доверия и уважения в организации. Мы помогаем нашим клиентам преуспеть и освобождаем их от зависимости от нас.

Этот трудоемкий процесс неизбежно создает между нами крепкую связь. В результате я хорошо знаю этих директоров и их семьи (дело в том, что мы обнаружили: доверие и уважение не ограничивается бизнесом и перетекает в семейные отношения). Так что для меня возможность побеседовать со старыми друзьями, несмотря на разделяющие нас расстояния, – это способ вернуться в прошлое и посмотреть, что выросло из методологии Адизеса спустя десять, пятнадцать, даже двадцать лет.

Записав несколько бесед, я начал замечать повторяющиеся элементы. Мне было интересно узнать, как каждый из моих собеседников решает проблемы, как они выбирают своих подручных и как подходят к вопросам вознаграждений. Мне также хотелось получить их отзывы на методологию Адизеса и высокоорганизованный набор процедур, которые мы применяем. Что сработало? Что в нашем процессе оказалось для них самым важным? Короче говоря, это была возможность посмотреть на методологию Адизеса глазами клиентов.

И вот перед вами записи наших передач и бесед. Надеюсь, вы почерпнете из этих записей что-нибудь полезное в отношении изменений, лидерства, тягот и радостей роли руководителя.

Прежде чем вы приступите к чтению, важно пояснить концепцию PAEI, на которую ссылаются многие собеседники.

Для здоровья любой организации важно работать результативно и эффективно как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе. Для этого необходимо исполнение четырех разных ролей:

Роль производителя (P) отвечает за удовлетворение потребностей потребителей и обеспечивает краткосрочную результативность компании.

Роль администратора (A) обеспечивает краткосрочную эффективность.

Роль предпринимателя (E) обеспечивает долгосрочную результативность, и, наконец,

Роль интегратора (I) обеспечивает долгосрочную эффективность.

Код PAEI подобен ДНК организации. С его помощью можно анализировать управленческие стили, организационную структуру, стратегию, методы принятия решений, систему вознаграждений и так далее. Если вы хотите узнать об этом подробнее, лучше всего прочитать мою книгу «Идеальный руководитель: Почему им нельзя стать и что из этого следует» (The Adizes Institute Publications, 2004) [2] .

Желаю приятного чтения,

Доктор Ицхак Адизес: С нами сегодня Рассел Элвангер. Он из Израиля. С Расселом мы знакомы вот уже много, много лет. Когда мы с вами познакомились, Рассел?

Рассел Элвангер: В 1996 году. Шестнадцать лет назад.

Адизес: Рассел, расскажите о вашей компании.

Элвангер: Штаб-квартира TowerJazz находится в Израиле. Наши акции котируются на Тель-Авивской фондовой бирже и американской бирже NASDAQ. Мы владеем четырьмя фабриками: двумя в Израиле, одной в Ньюпорт-Бич в Калифорнии и одной в Нишиваки в Японии.

В последние годы мы занимаем лидирующее положение на рынке производства микросхем, и в 2010-м заняли первое место среди двадцати или более того крупных компаний, достигнув продаж на уровне 500 миллионов долларов.

В прошлом, 2011 году мы продолжили расти, и наши продажи достигли 611 миллионов. По итогам первой половины 2012 года рост продолжается, и мы остаемся лидерами в своем сегменте.

Адизес: Когда вы возглавили компанию, продажи составляли около 90 миллионов долларов при убытках в размере 60 миллионов. Что вас привлекло в компании с таким мизерным положением дел?