Шрифт:
Элвангер: До этого я работал в компании под названием Applied Materials, крупнейшем производителе полупроводников в мире. Там мы и познакомились с доктором Адизесом. Компанией тогда руководил великий, выдающийся лидер Дэн Мэйден. С 2000 по 2002 год меня привлекли к участию в проекте интеграции недавно приобретенной израильской компании.
Задавайте вопросы и ничего не принимайте на веру.
Я поехал в Израиль и отработал там два года. Все необходимые меры были внедрены быстро и уверенно, и я был чрезвычайно впечатлен работой израильских ученых. Их менталитет, пытливость и нежелание принимать что-либо на веру, не проверив, – меня это просто ошеломило.
Я решил проверить деятельность Tower Company, и уже на первом этапе анализа выявил фундаментальную проблему, за решение которой мне захотелось взяться самому.
Адизес: В чем была проблема?
Элвангер: В структуре компании.
Адизес: Значит, структура была неправильной? Структура – это алмаз в короне методологии Адизеса. Расскажите, что было не так со структурой.
Элвангер: В это время в компании был централизованный отдел разработок, не разделенный по бизнес-единицам. Централизованный отдел располагался на территории завода в Израиле, а объединенный отдел продаж и маркетинга между тем находился в Калифорнии.
Работники отдела продаж и маркетинга встречались с клиентами и давали им обещания, не имея абсолютно никаких рычагов CAPI [3] , чтобы повлиять на разработки в Израиле. Отдел разработок был ориентирован на выполнение проектов, а не на рынок. Поэтому этот отдел и отдел продаж разделяла глубокая пропасть.
Адизес: То есть происходила дезинтеграция [4] . capi – это полномочия, власть и возможность осуществлять влияние в рамках компании. Когда у вас есть CAPI, у вас есть полномочия и власть, чтобы добиваться результатов. У отдела продаж не было CAPI, чтобы влиять на курс разработок, поскольку разработки производились в Израиле независимым образом. Дезинтеграция между отделом продаж и маркетинга и отделом разработок создала в компании проблему.
3
CAPI (специфический термин Адизеса) – концепция объединенных (coalesced) полномочий, власти и влияния. Полномочия (англ. authority) – легитимное право принятия решений. Власть (англ. power) – возможность вознаграждать или наказывать. Влияние (англ. influence) – способность добиваться реализации решений силой убеждения, не обладая (либо не используя) полномочиями и властью. Подробнее о capi можно прочитать в книге Ицхака Адизеса: «Управляя изменениями. Как эффективно управлять изменениями в обществе, бизнесе и личной жизни». М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014 («Mastering Change: The Power of Mutual Trust and Respect in Personal Life, Business and Society»). – Прим. науч. ред.
4
Внутренняя дезинтеграция (специфический термин Адизеса) – сдерживающая сила, на преодоление которой необходимо затратить энергию, прежде чем от системы будет получен желаемый результат. – Прим. науч. ред.
Что вы предприняли по этому поводу?
Элвангер: Первым делом создал бизнес-единицы. В то время они назывались «продуктовыми линиями». Централизованный отдел разработок мы разбили на отделы поддержки четырех разных продуктовых линий, со своими собственными директорами. Мы считали, что это было необходимым шагом. Спустя несколько месяцев мы пригласили вас приехать и помочь создать правильную структуру. Если я правильно помню, мы провели трехдневный выездной тренинг с участием менеджеров старшего звена.
После этого мы фундаментально перестроили компанию. Вы существенно помогли в вопросе правильной группировки продуктовых линий.
В ходе реструктуризации мы не только создали отделы разработки при каждой продуктовой линии, но и создали в рамках каждой линии отделы маркетинга. Каждый директор теперь мог самостоятельно определять план развития, и у него были для этого все необходимые ресурсы. И то, что поддержка потребителей теперь осуществлялась в рамках продуктовой линии, играло важную роль. Благодаря этому директор мог взаимодействовать с потребителями в реальном времени и исполнять свои обязанности.
Адизес: Получилась децентрализованная интеграция. Мы децентрализовали и затем интегрировали каждую бизнес-единицу. Более того, мы внедрили в каждой бизнес-единице функции развития, чтобы продуктовые линии можно было быстро настраивать на новые цели. Это укрепило процессы принятия решений и их внедрения.
Элвангер: Что касается финансов, то мы установили конкретные планы по доходам и валовой прибыли для каждого директора и стали внимательно их отслеживать. Благодаря этому у нас появилась возможность прогнозировать будущее, и компания начала быстро расти.
Адизес: Вам удалось за семь лет вырастить продажи с 90 до более чем 600 миллионов долларов. То есть практически увеличить их в десять раз. Это стало возможным благодаря преобразованию структуры компании и постановке перед руководителями подразделений измеримых целей.
Элвангер: Самое первое изменение – децентрализация – носило чисто структурный характер. Мы отдали ресурсы и полномочия в одни руки и в то же время поставили перед директорами очень смелые конкретные финансовые цели.
Это почти десятикратный рост.
Адизес: Вы и стратегию изменили, не так ли?
Элвангер: Да. Но не сразу. В мое время мы производили два основных типа полупроводников. Одни – с применением цифровой технологии на базе закона Мура. Для их выпуска требовались огромные финансовые затраты: постоянно обновляемые приборы и технологии в масштабе всего производства. От разработки до оснащения производства затраты составляли от трех до пяти миллиардов долларов.